중국 민영기업의 조로현상

글: 강여상(姜汝祥) 

 

최근 내가 일하고 있는 베이징시언컨설팅그룹은 조사를 한가지 해보았다. 내용은 민영기업의 경영현상에 대한 것이었다. 놀랍게도, '인부어사(人浮於事)', '평균주의(平均主義)', '상호내모(相互內耗). '관관상호(官官相護)'등 문제가 본기업에 '심각하게 존재한다'고 답한 비율이 50%를 넘었다는 것이다. 어떤 곳은 심지어 80%에 달했다. 이 결과에 나는 깜짝 놀랐다. 그래서 나는 기업에 대한 현지인터뷰를 진행했고, 기업의 각 계층의 사람들과 얘기를 나누었다. 샘플이 부족할까 우려되어, 우리는 수백개의 샘플로 다시 확대해보았다. 최종결론은 원래 생기발랄해야할 중국민영기업중 적지 않은 곳이 '국유기업병'을 앓고 있으며, 가슴아픈 '조로(未老先衰)'현상이 나타나고 있다는 것이다.

 

여기서 중시해야할 점은 우리가 한 이 조사는 기업의 '영리모델'전환과 결합하여 진행한 것이다. 조사중 우리는 적지 않은 기업이 모두 아주 좋은 영리모델전환의 구상을 가지고 있으며, 많은 경우는 이를 시험하고 노력하고 있었다. 그러나 이런 시험과 노력의 최대장애는 시장 혹은 경쟁이 아니었고, 더욱 많은 것은 조직내부의 사람과 사람간의 합작난이도가 더욱 커진다는 점이다. 이런 현상은 우려스러운 결론을 도출하게 만들었다. 그것은 바로 중국민영기업이 최근 몇년간 이윤이 하락한 진상은 아마도 내부적 요인에 외부적 요인보다 더 많은 이유가 있을 것이다.

 

나의 결론은 중국민영기업 이윤율의 하락은 본질적으로 조직생태가 악화되었기 때문이며, 제품이윤율하락때문만은 아니다. 중국민영기업의 이윤전환은 아마도 조직생태의 전환일 것이다; 기업의 현재 최대의 비용은 관리비용이다. 관리비용중 70%이상이 사람과 사람간이 비용이다. 민영기업에 '국유기업병'이 나타나기 시작하였다. 오너만능문화가 심각하고, 경영이 방만하고, 경영진이 직업화정도가 낮다. 그리하여, 상하간에 동료간에 협력비용이 갈수록 높아지고 있다.

 

구체적으로 말하면, 우리가 조사한 수치로 보면, 민영기업에는 주로 "4대 국유기업병"이 존재했는데, 첫째, 인부어사. 공리공담이 많고 실제 일하는 경우가 적다. 둘째, 상호내모: 소아(小我)만 있고, 대아(大我)가 없다. 셋째, 기상만하(欺上瞞下): 앞에서와 뒤에서가 다르다. 넷째: 반응이 늦다: 일이 생겨도 나와 관련이 없다는 태도를 보인다.

 

왜 가장 활력이 넘쳐야할 민영기업이 '국유기업병'을 앓게 된 것일까? 원인은 당연히 첫째 최근 몇년간의 거시환경과 떼어서 생각할 수가 없다. 중국의 개혁개방30년에 일련의 민영기업은 국민경제의 주력군이 되었다. 그러나 최근 몇년, 민영기업을 키우고 강하게 만드는 제도적 환경과 경쟁환경이 악화되고 개선되지 않았다. 가장 직접적인 현상은 행정관리와 독점제한이 민영기업의 혁신을 가로막는다.

 

우리에게 발생했던 한 가지 사례를 들어보자. 내가 일하고 있는 시언컨설팅은 2008, 2009년 대학생취업난의 배경하에, 우리가 컨설팅하는 수만개의 민영기업자원을 이용하여 대학생들의 취직을 도와주려고 했다. 그런데 결과적으로 벌금 이만위안을 받았다. 원인은 노동국에서 발급한 자격증이 없다는 것이다. 그런데 우리가 자격증을 발급받으려 하자, 그들에게 비용을 납부하고 교육을 받아야 한다고 했다. 그들의 유상교육을 다 받고 난 후에는 다시 노동국과 인사국이 지금 기구개혁을 하고 있어서, 이 업무는 잠시 중단되었다고 통보받았다. 그 결과 우리는 이 새로운 업무를 포기해버린다.

 

이런 상황하에서, 민영기업의 가장 직접적인 선택은 결국 정부가 일으킨 '전국부동산운동'에 방법이 있으면 부동산개발에 뛰어들고, 방법이 없으면 그저 부동산투기나 하는 수밖에 없다. 내가 개략 통계를 내보았더니, 시언이 컨설팅하는 수만개의 민영기업주에서 부동산업무에 참여하거나 부동산투자를 하는 곳이 절반이상이다. 그리고 1/3에 가까운 기업가들은 이미 국외로 이민했다.

 

당연히 외부적 요인은 변화의 유인일 뿐이다. 진정한 원인은 민영기업의 내재적인 영리논리와 조직구조이다. 나는 세 가지로 정리해보았다:

 

첫째, "기계식합작"으로 인한 경영비용의 증가. 중국민영기업은 대부분 제조업에 종사한다. 제조업은 본질적으로 일종의 '기계식합작'이다. 즉 공법과 프로세스의 생산라인에서 합작하는데 기초를 둔다. 이런 합작은 60년대생, 70년대생 직원들에게는 문제가 별로 크지 않다. 이 세대는 압박과 위곡구전(委曲求全) 중에서 성장했기 때문이다. 그러나, 80년대생, 90년대생에게는 문제가 발생한다. 극단적인 것은 폭스콘이 그 사례이다. 더욱 중요한 것은 환경변화로 기업이 제품방향을 고객지향에서 서비스지향으로 바꿀 때, 혹은 기업규모가 일정한 정도로 커졌을 때, '기계식합작모델'은 완전히 해체되게 된다는 것이다. 반드시 기업의 고객수요에 대한 반응이 더디게 되는 문제를 일으키는 것이다.

 

둘째, '일방적 의존" 혹은 "일방적 독점". 중요자원을 통제하고 있는 회사구성원은 다른 사람이 자신에게 의존하게 만들기를 즐긴다. 이를 통하여 다른 사람을 지배하는 권력과 사회적 지위를 얻는 것이다. 예를 들어, 회사내에 이런 현상은 많이 존재한다. 부하의 상사에 대한 일방적 의존; 공장의 판매부서에 대한 일방적 의존; 업무부서의 HR, 재무에 대한 일방적 의존; 회사직원의 사장에 대한 일방적 의존; 공급업체의 기어부매부서인원에 대한 일방적 의존. 확실히, '일방적 의존'은 규모의 경제를 무너뜨린다. 기업에서 일방적의존현상이 많으면 많을수록, 기업의 규모의 효과는 갈수록 적어진다. 관료주의, 상호내모, 인부어사가 갈수록 많아지게 된다.

 

셋째, 기업규모에서 존재하는 '남곽선생(南廓先生)'현상이다. 조직규모가 거의 남곽선생의 출현과 정비례한다. 회사가 커질수록 남곽선생이 출현할 가능성이 더욱 커지는 것이다. 민영기업은 관리가 방만하고, 인치관리체계를 지니고 있어, 쉽게 '아부꾼'들을 양성하게 된다. 그리고 오너는 이런 아부를 즐기게 된다. 장기간 이렇게 되면, '기상압하(欺上壓下)로 앞에서 하는 말이 다르도 뒤에서 하는 말이 달라진다.'

 

더욱 치명적인 것은 중국전통문화에서 '관본위문화'이다. 원래 조직이 성장하면서 가장 큰 '적'이다. 민영기업이 오너들은 행세하기를 즐기고 체면을 따지며 허영심이 많아진다. 더 나아가 민영기업의 조직행태를 막다른 골목으로 몰아넣는다. 이 모든 것을 합치면, 우리는 중국민영기업에 대하여 얼마나 희망을 가질 수 있을까? 내 생각에 우리는 한가지 길밖에 없다. 그것은 바로 개혁의 깃발을 다시 높이 드는 것이다. 최근의 <인민일보>에 나온 말이 아주 들어맞는다: "개혁하지 않으면 당이 위험하다" 내 생각이 이 말을 기업에도 그대로 적용된다: "개혁하지 않으면 기업이 위험하다."