치루이(奇瑞)자동차의 이중위기

 

 

 

글: 양소림(楊小林)

 

만일 치루이가 현재 겪는 곤경을 전략전환가운데 본토자동차기업이 열악한 외부환경과 싸우는 하나의 전형적인 예로 본다면, 우리는 부득이 인정할 수밖에 없다: 본토기업의 겨울도 도래했다.

 

국내자동차시장의 성장률이 하락하고 여기에 전세계를 석권한 금융위기가 더해져서, 중국자동차기업의 전환기에 여러가지 숨어있던 병폐가 집중적으로 드러나고 있다. 이 모든 것은 짧은 수년간에 미친듯이 성장하여 자주브랜드의 '기수'로 성장한 치루이도 마음은 있으나 힘에 부치는 형국이다.

 

내부: 감원풍파

 

"나와 주위의 동료들은 모두 이런 문제를 생각하고 있습니다. 연말상여금을 지급받은 후 계속 치루이에 남아서 일해야 하는지에 대하여" 치루이자동차공장에서 품질검사를 책임지고 있는 한 직원의 말이다. 지난달부터, 그들은 이미 소식을 듣고 있었다. 치루이는 연말에 대량으로 실습기간에 있는 직원을 감원할 것이라는 것을. 그는 2005년에 대학졸업한 후 우후(蕪湖)로 왔고, 그 후 치루이자동차공장에서 품질검사업무를 담당했다.

 

"지난 달, 나 개인의 급여는 알지도 못하는 사이에 40%가 줄어들었다. 동료들도 모두 이것은 회사가 업계의 불경기에 대응하여 취한 임시조치라고 한다." 그가 보기에 치루이의 원래 직원에 대한 급여삭감은 기업이 향후 대규모로 감원하는 예비조치라는 것이다. "그런데, 이 전에 인사부는 아무런 정식통보도 보내준 바 없다."

 

곤경에 빠진 미국의 삼대 자동차기업이 공개적으로 자산을 매각하고, 공장을 폐쇄하고, 대거 감원하는 것과 다른 점이라면, 태평양 이쪽편에 있는 중국의 자동차기업은 금융위기의 충격을 받기는 해도, 상대적으로 타격이 약한 편이다. "내가 알기로, 판매회사와 국제회사의 직원외에, 생산일선과 자동차연구소의 직원은 모두 정도는 다르더라도 급여가 삭감되었다."

 

그 직원에 따르면, <<노동계약법>>의 관련규정에 따라, 만일 계약기간내에 공개적으로 감원하려면 기업은 위약금을 지급해야 한다. 분석가에 따르면, 급여삭감을 통하여 자진퇴사를 유도하려는 것이라고 본다. 치루이의 방식은 아주 교묘하다. 한편으로 감원의 효과를 높이고, 다른 한편으로 법률상의 리스크를 피하는 것이다.

 

이전에, 일찌기 매체는 치루이 내부인사의 말을 인용하여, 치루이가 이번에 감원하는 총목표는 6천명이라고 밝힌 바 있다. 그러나, 치루이의 공식반응은 이를 부정하는 것이었다. 치루이자동차주식유한회사 총경리조리, 대변인 김과파(金戈波)는 일전에 매체에 보낸 공개서신에서 명확히 밝혔다. 치루이는 현재 인터넷의 소문같은 대량감원을 시작하지 않았다고.

 

김과파는 현재 치루이가 보유한 직원은 2만명이고, 매년 일부 실습생(치루이회사는 우후시 학생실습기지임)을 받고 있는데, 현재 계획은 실습생의 채용과 임시직의 채용을 감소시켜, 실적관리를 강화하고, 인력을 최적화하고자 한다. 직무요건에 맞지 않는 일부 간부, 직원은 치루이를 떠나게 될 것이라고 한다.

 

그러나, 감원으로 다이어트하는 외에, 대외합자협력측면에서도 치루이는 전면적으로 전선을 축소하고 있다

 

미국금융위기의 충격하에 원래 치루이와 합작하려던 크라이슬러는 이미 스스로를 돌볼 틈도 없어졌다; 중국에 생산기지를 시급히 건설하려는 피아트는 치루이와의 장기간의 밀고당기기식 협상을 견디지 못했다. 결과적으로, 크라이슬러는 직접 민영자동차기업인 창성(長城)을 찾아서 소형차의 OEM을 시작했고, 피아트는 광저우자동차(廣汽)로 되돌아갔다. 이미 치루이에 약혼선물로 주었던 알파 로메오 166 완성차 플랫폼을 광저우자동차로 넘겼다. 피아트는 광저우자동차와 다음 단계로 합작프로젝트협상에 들어갈 것이라고 한다.

 

외부: 채널위기

 

이번에 내부에서 흘러나온 신뢰위기는 보이는 것처럼 간단하지만은 않다. 치루이의 외부에서도 사람들이 불신임의 눈빛으로 바라보고 있다.

 

금년 8월, 마덕기(馬德驥)는 정식으로 이봉(李峰)의 뒤를 이어 치루이판매회사의 총경리가 되었다. 4년전에 이봉이 혼자서 일구어낸 '네트워크분할판매'정책은 후임자가 창도한 또다른 마케팅모델인 "윤물세무성(潤物細無聲, 소리없이 스며들어간다는 싯구)"의 방식으로 점차 대체되었다. 치루이판매회사에 가까운 고위층의 모 핵심판매상은 이봉이 떠난 후, 치루이는 이전에 내놓았던 3년 내지 5년에 걸쳐 완성하려던 치루이 '종횡중국' 자동차성계획은 이미 전면 중단되었다.

 

이봉이 2007년에 제출한 종횡중국 자동차성계획은 치루이가 향후 3-5년내에 30-50개의 1만대이상의 판매능력을 가진 핵심 판매상을 배양하고, 이들 판매상이 향후 매년 총판매량이 30만 -50만대에 이르게 한다는 것이며, 치루이판매량의 절대다수를 차지하도록 하겠다는 것이었다. 2007년 1월부터 치루이는 이미 서안, 상해, 북경, 정주와 하르빈등의 성회도시에 4S점을 집단으로 모아두는 방식으로 "치루이자동차성"을 만들었다. 보통의 4S점이 엄격하게 네트워크를 분할해서 영업하던것과 달리, 매 "치루이자동차성"은 최소한 2개이상의 브랜드 4S점이 들어서고, '1급대리'권한을 가지고 치루이의 모든 모델을 취급할 수 있었다. 판매상이 대거 공사를 하는 때, 공장은 더 많은 소속지역을 '자동차성'으로 귀속시켜주었다.

 

이봉이 떠난 후, '종횡중국' 계획은 치루이가 더 이상 진행하지 않았다. '종횡중국' 계획과 함께 중단된 것은 아마도 치루이의 네트워크분할 판매정책이다. 이를 대체한 것은 마덕기가 주도한 '대구역통할제'이다. 마덕기가 치루이판매회사의 총경리를 맡은 수개월내에, 그는 치루이의 마케팅방식을 조정했다. 마덕기는 이봉시대에 이미 기본적으로 폐기되었던 전국 11개 대구역을 10개로 바꾸고, 곁에 있는 여러 명의 부총재를 일선에 파견하여 직접 지휘하도록 하였다.

 

이론적으로 대구역제를 회복하는 것은 정책의 변경이다. 그러나, 이 조치는 치루이 판매상들의 우려를 불러왔다. 만일 네트워크분할 판매정책이 엄격히 집행되지 않으면, '대구역 통할제'는 아마도 치루이의 현존하는 판매네트워크골격을 하룻밤만에 4년전과 같은 혼란국면으로 되돌릴 수 있다는 것이다. 당시, 바로 구역내의 판매상들이 서로 가격을 낮추고, 악성경쟁을 하여, 윤동요가 마지막에 할 수 없이 옛친구인 이봉에게 구원을 요청했던 것이다.

 

"현재의 상황은 '속지'는 예전처럼 크지만, '1급수권'은 풀어주었다." 최초로 이봉의 호소에 응해서 서북지역에 '자동차성'을 만들었던 판매상사장은 탄식하고 있다. 판매법인 사장이 교체되면서 정책이 흔들리니 치루이에 충성을 다하던 판매상들이 큰 상처를 입게 되었다는 것이다.

 

치루이를 버리고 떠나는 자

 

전략변환과정에 있는 치루이로서는, "마음이 맞으면 남고, 마음이 맞지 않으면 떠난다"는 이치에 따라 경영진이 움직이는 것은 정상적으로 본다. 다만, "매번 사장이 바뀔 때마다 새로운 정책이 나온다"는 방식은 기업의 장기적인 발전에 확실히 재난적이다.

 

"이봉의 이직은 분명이 전략적으로 혹은 이념적으로 치루이의 고위층과 의견차이가 있어서일 것이다." 모 판매상의 사장은 이봉사직의 심층적인 이유를 이렇게 분석한다. 금년 9월, 치루이판매량은 작년동기대비 47%가 감소해서, 17,997대로 떨어졌다. 전국의 승용차 전체판매량감소는 겨우 1.44%에 불과했었다. 이봉이 정식으로 사직서를 제출한 시간은 8월 8일이다. 이전에 치루이의 신차판매량은 이미 연속 수개월간 감소했고, 한번은 감소량랭킹5위내에 들기도 했다. 유명한 자동차분석가인 가신광은 "치루이의 판매량은 국내자동차시장의 수요감소 및 금융위기로 인한 수출감소의 이중영향을 받고 있다."고 한다.

 

치루이의 직원과 판매상에 있어서, 기업이 커지면 문제가 자연히 많아진다. 그러나 판매가 위축이 급격히 나타남에 따라, 이들 숨어있던 치루이 체계내의 심층적인 문제가 집중적으로 드러나게 되었다. 일을 너무 크게 벌였고, 단순히 규모확대에 의존하는 단순확장형의 성장방식에 뒷힘이 받쳐주지 못하게 되었다. 지속적인 가격전으로 시장을 빼앗아왔지만, 결과는 치루이는 생산은 늘어도 수입은 늘지않게 되었다. 신제품이 계획에서 배치까지 계통성이 없으므로 치루이의 현재제품구조는 모두 새로 조정을 받아야 한다...

 

10년만에 생산판매 100만대 완성차라는 폭발적인 성장을 이룬 "치루이속도"는 중국자동차공업발전의 전설이다. 이미 기업을 스스로 발전의 십자로에 서게 만들었다. 단순히 신차판매량을 추구할 것인가 기업의 품질을 개선시킬 것인가? 이 단계에서 치루이의 눈앞에 놓인 현실문제는 현재의 자금줄이건 아니면 경영관리모델이건 마케팅모델이건 모두 치루이의 계속적인 무작정 확장의 길을 계속할 수 없게 되었다는 것이다.

 

2007년 하반기부터, 치루이는 연내에 7개의 신차모델을 대규모로 출시하려던 계획을 연기했다. "신차를 내놓는 속도가 너무 빨라서, 품질문제가 발생했고, 치루이브랜드의 이미지에 심대한 타격을 주었다. 그리하여, 우리는 적극적으로 신차출시속도를 늦추고, 현존모델의 가격체계를 안정화시키기로 하였다" 원 치루이자동차판매회사총경리였던 이봉이 예전에 한 말이다.

 

비록 이러했지만, 치루이는 조금도 규모확대의 기회가 오면 이를 놓치지 않았다. 신차출시계획이 전면적으로 연기된 같은 해에, 치루이는 각각 미국 Quantum자동차, 크라이슬러 및 이탈리아 피아트와 합작계약을 체결했다. 그러나 사실은 상술한 여러가지 합자, 합작프로젝트는 치루이와 퀀텀의 합작프로젝트가 성과를 거둔 것을 제외하고, 나머지는 모두 치루이가 전선을 축소하면서 진퇴양난의 지경에 처하게 된다. 특히 치루이의 완성차상장이 A주폭락의 잔혹한 현실에 부닥친 후, 캐시 플로우의 부족으로 치루이는 전면적으로 퇴각할 수밖에 없게 된다.

 

"2007년 하반기이래, 치루이는 전체발전전략을 조정했다. 종전의 단계적인 '빠르고 좋게'라는 발전전략을 '좋고 빠르게'로 바꾸었다." 치루이회사의 대변인인 김과파는 치루이가 2009년 경영계획을 작성하는데 착수했고, 내년시장상황에 따라, 계획은 주로 안정적인 발전을 실현하고, 능력을 제고하는 데 주안점을 둔다고 하였다.

 

"여론이 집중적으로 관심을 갖는 것은 한 기업에 있어서 반드시 좋은 일만은 아니다." 신주7호의 3명의 우주인이 치루이의 '동방지자(東方之子)'를 타고 개선하는 활동을 하는 것을 보고 한 노련한 매체인사가 이렇게 치루이발전과정에서 부닥칠 거대한 압력을 탄식하며 말했다.