다국적기업의 중국내 속도조절

글: 유문(劉雯), 장초(張楚), 중국경영보 2007. 8. 13자 기사

 

LG전자(중국)은 본사와 전국각지의 지점에서 근속기간 5-9년인 기존직원을 대량으로 해고했다. 이 경정은 LG중국의 직원들로 하여금 혹서를 더욱 견디기 힘들게 만들었다.

 

유사한 곳으로는 Oracle(중국명 甲骨文), 월마트(중국명 沃爾瑪)도 곤경을 벗어나기 위하여, 최근들어 해고등 인력비용을 절감하기 위한 조치를 단행했다. 이런 고통스러운 인원절감은 다국적기업이 중국에서 맹목적으로 확장한 데 따른 댓가이다.

 

시장기회를 붙잡고, 중국내 사업을 확장하기 위하여, 많은 다국적기업들은 중국시장의 전략적지위를 승격시켰다. 결과적으로 갈수록 많은 다국적기업들이 핵심사업의 글로벌본부를 중국으로 이전하여, 직접 글로벌본사에 보고하기 편하도록 조직했다.

 

2007년 1월 1일, 인텔중국은 아시아태평양지구에서 독립하여, 독립한 지구로 마케팅과 판매업무를 시작했으며, 미국, 유럽, 중동아프리카, 아시아태평양지구와 어깨를 나란히 하는 미국본사의 직속관할을 받는 지구가 되었다.

 

동시에, 다국적기업은 계속하여 중국에 연구개발센터를 설치하거나 중국에 전세계 R&D센터를 건설하고 있다. 예를 들면, 2007년 4월, Google은 북경에 중국연구개발본부를 두어, 중국과 세계시장의 상품설계를 담당하게 하였다.

 

그러나, 현재, 일부 중국에 들어온 다국적기업들은 보편적으로 원가상승 및 기구팽창의 상황을 맞이하고 있다. 그리하여 어쩔 수 없이 인력을 줄이고 조직을 개편하는 일들을 하고 있다. 2006년 9월, 인텔은 상해의 채널플랫폼사업부글로벌본사를 철수하였다. 2007년 6월, 오라클중국은 심천,상해북경등지의 연구개발센터에서 인력을 해고했다. 분석한 바에 의하면, 감원은 연구개발센터가 수년간 성과를 내지 못한 것과 관련되며, 아마도 중국전략이 조정되었기 때문일 것이다.

 

마찬가지로, 2007년 6월이후, 월마트중국의 새 CEO인 진요창은 1000명의 감원을 발표했다. 월마트는 중국에 들어온지 11년이 되었지만, 부분적 이익에 전체적 결손이라는 국면을 벗어나지 못하고 있다. 그리고 기구팽창현상이 존재하고 있다. 2007년 7월, LG전자(중국)은 본사 및 전국각지 지점의 감원규모가 근 20%에 달하였고, 이로써 경영압력을 벗어나고자 하였다.

 

중국의 지위가 계속 상승하면서, 다국적기업은 경쟁적으로 확장하고 선도자로서의 지위를 확보하려고 하였다. 이로 인하여 조직구조나 원가통제의 측면에서 문제가 많이 존재하였다.

 

근본적으로 말하자면, 다국적기업의 중국내 확장효율은 확장상황과 전략계획준비상황이라는 두 가지 중요한 요소의 영향을 받을 수밖에 없다.

 

확장상황이라 함은 확장효율이 주관적으로 다국적기업이 중국시장에 집입하려는 절박한 정도에 따라 정해진다는 것이다. 완만하고 시험적으로 확장하려는 것과 빠르고 전력을 다하여 확장하려는 두 가지 경우가 있다. 이에 따라 다국적기업이 중국내에서의 확장에 투입하는 속도와 금액이 달라진다. 완만하고 시험적인 확장은 먼저 소규모로 중국시장에 진입한다. 예를 들어 먼저 대표처나 합자회사를 만들고 다시 점차 투자를 확대하는 것이다. 빠르고 전력을 다한 확장은 대규모로 중국시장에 진입하는 것으로 예를 들면 지역본부(Regional HQ)나 중요한 사업부문을 중국내에 건립하는 것이다.

 

전략준비상황이라는 것은 다국적기업의 확장효율이 객관적으로 다국적기업의 중국시장에 대한 인식의 성숙도와 전세계전략의 영향을 받는다는 것이다. 다국적기업이 전략적으로 중국시장에서 확장할 준비가 성숙되어 있느냐에 영향을 받는다는 말이다. 성숙되어 있지 않다는 것은 중국시장을 이해하지 못하고 있다는 것이거나 본사에서 중국시장확장에 대한 전체적인 전략을 가지고 있지 않다는 것이다. 성숙되었다는 것은 중국시장을 이해하고 있다는 것이고, 또한 본사가 중국시장을 확장할 전체적인 전략과 상세한 게획을 가지고 있다는 것이다.

 

위의 두 가지 요소에 따라, 다국적기업은 중국시장에서 확장하는데 4가지의 전략을 선택할 수 있다.

 

첫째, 이성확장. 전략준비가 미성숙되었을 때, 시험적으로 확장하는 것이다. 이런 방식은 온건하게 중국사업을 전개하고 적시에 전략을 조정하는데 도움이 된다.

 

둘째, 맹목확장. 전략준비가 미성숙되었을 때, 전력을 다하여 확장하는 것이다. 이런 방식은 쉽게 다국적기업의 중국내경영에 문제를 일으킨다.

 

셋째, 보수확장. 전략준비가 성숙되었을 때, 시험적으로 확장하는 것이다. 이런 방식은 아마도 다국적기업이 중국내의 시장기회를 잃어버릴 수도 있다.

 

넷째, 성숙확장. 전략준비가 성숙되었을 때, 전력을 다하여 확장하는 것이다. 이런 방식은 다국적기업이 성공적으로 중국내 시장기회를 장악하고 사업을 확장하는데 도움이 된다.

 

중국시장의 개방초기에는 외자기업이 중국에 진출하면서 대부분 이성확장의 방식을 택하였다. 시장인식이 깊어지고, 중국업무를 확장하여야 한다는 전략적 고려에서 점차 성숙확장으로 진행하였고, 중요한 사업을 중국으로 이전했다. 마이크로소프트를 예로 들면, 1992년 대표처의 형식으로 중국에 진입한 이래, 3년의 시험기간을 거쳐 단계적으로 투입했다. 1995년 마이크로소프트중국과 중국R&D센터를 설립하고, 2001년, 마이크로소프트는 중국R&D센터를 아시아연구원으로 승격시키고, 중국시장에 대한 R&D투입을 강화했다. 2005년, 마이크로소프트글로벌본사는 조직기구를 개편하여, 대중화구의 지위를 격상시켰고, 아시아태평양지구의 통제에서 벗어나 동격으로 만들어 주었다. 이리하여 일본에 이어 두번째로 독립하여 글로벌본사의 관리를 받는 아시아시장이 되었다.

 

그러나, 현재, 중국시장의 전략지위가 승격되면서 더 많은 다국적기업이 중국내의 사업규모를 확장하고 있고, 이로 인하여 다국적기업은 쉽게 이성확장에서 맹목확장으로 변해가는 것을 볼 수 있다. 더 많은 다국적기업들이 중요한 사업을 중국으로 이전하고 중국시장을 중시하고 중국에서 사업을 발전시키겠다는 결심을 나타내고 있다.

 

아주 간단한 이치로서, 자원은 어느 기업에 있어서나 유한한 것이다. 기업의 자원과 기회의 사이에는 어떤 간극도 없다. 그렇지 않으면 큰 재난이 된다. 월마트중국의 고급총재인 오유장은 일찌기 기업의 기회에 대하여 절묘한 비유를 한 바 있다: 어떤 기회도 기업에게 있어서는 절벽이다. 기회가 크면 클 수록 절벽은 더욱 가파르고 위험하다. 많은 기업은 스스로 이것을 넘을 수 있다고 생각하지만, 조금만 잘못하면 추락하여 뼈가 부숴지게 된다.

 

그러나, 일부 다국적기업은 현재 아직 성숙된 전략계획이 없거나 중국시장에 대한 충분한 이해도 없이 맹목적으로 확장하고 있고, 이로 인하여 경영에 문제를 불러오는 경우가 있다. 전략마련, 조직구조, 인력자원등에서 준비가 불충분한 상황에서, 전력을 다하여 중국에서 확장하는 것이 다국적기업이 중국에서 문제에 부닥치는 주요한 요인이다.

 

전략마련에 있어서, 글로벌본사는 중국시장에서 중요한 사업부문을 건립하고 싶어한다. 그러나, 구체적인 포지셔닝은 불분명하거나 믿음이 부족하다. 이이하여 전체전략이나 권한분배가 잘못되고 맹목확장의 현상이 일어나는 것이다. 이것은 쉽게 시장기회를 잃어버리거나 중국시장상황에 맞지 않은 전략을 마련하는것으로 나타난다. 야후중국을 예로 들면, sina, sohu등이 뉴스를 웹사이트의 첫페이지를 장식할 때, 야후중국은 미국본사의 규정에 따라 분류식 정보를 제공했다. 이것은 중국사용자들의 습관에 맞지 않았다. 미국이 중국본사를 신임하지 않았으므로 야후의 웹사이트첫페이지는 계속 바뀌었고, 중국내에서의 브랜드이미지에도 영향을 받게 되었다.

 

조직구조에 있어서, 다국적기업은 서둘러 중국사업을 조정하려는 경향이 있고, 이로써 중국시장지위의 승격에 맞추려고 하는 경향이 있다. 그러나, 업무통합에 계획이 부족하여 새로운 조직구조가 불합리하거나, 부서간에 중복되는 현상등이 나타난다. 이것은 기구팽창이 손쉽게 일어나게 하고 효율적인 경영에 영향을 준다. 예를 들면, 2005년 인텔은 5대사업부서를 통합하였는데, 중국에 설립한 채널플랫폼사업부의 시장포지셔닝에서 명확한 계획이 부족했고, 부서는 효율을 잃었다. 2006년에 결국 철수하였다.

 

인력자원에 있어서, 일부 다국적기업은 중국시장의 인재를 빨리 확보하기 위하여 대규모로 인력모집을 하고, 인력배치에서는 계획이 부족했었다. 이리하여 신입직원의 회사발전에 대한 공헌율이 떨어지게 되었다. 이리하여 필요없는 인력이 늘어나고 인력비용이 크게 증가하였으며, 이는 회사의 경영부담으로 이어졌다. 일지끼 중국에서 "인해전술"을 펼치던 월마트를 예로 들면, 300명인 점포에 30명의 관리직이 있었던 적도 있었다. 2007년에 조직간소화와 원가절감을 위하여 매 점포당 최소한 10명의 관리직을 감원하였다.