용허(永和)슈퍼: 3선도시의 성공한 슈퍼마켓

글: <상계> 

 

탕산(唐山)의 여름 새벽, 태양은 아주 일찍 떠올랐다. 용허슈퍼는 아직 문을 열지 않았지만, 벌써 부근에 사는 아줌마 할머니들은 문앞에 가득 모여 있었다. 아침 일찍 용허슈퍼로 오는 것은 이미 그녀들이 매일 반드시 해야하는 일중의 하나가 되어 버렸다.

 

탕산시 펑룬구에 위치한 용허슈퍼는 자랑스러운 데이타를 나타낸다: 창립 10년, 현재 점포 35개 보유, 총영업면적은 겨우 4000여평방미터, 연매출액은 1.5억위안, 순이익은 근 600만위안.

 

단일점표면적으로 나누면, 용허슈퍼는 편의점과 비슷하다. 그러나, 베이징, 상하이등 1선도시의 편의점도 매일 매출액이 1만위안에 이르기 힘들다. 용허슈퍼의 단일점포의 일일 매출액은 만위안이상이다. 어떤 점포는 2만위안을 넘는 곳도 있다.

 

용허슈퍼에는 도대체 어떤 비밀이 숨어 있을까?

 

창업하기 전에 리용허(李勇和)는 한 국영식당의 요리사였다. 퇴직후인 2002년, 자신의 요리실력을 가지고, 그는 주택단지부근에 가공식품점을 열었고, 부근의 많은 주민들이 이용했다.

 

주민들과 얘기하면서 리용허는 발견했다. 주민들이 가공식품을 이용하는 것의 원인중 일부는 농무시장과 대형슈퍼는 주택단지에서 멀리 떨어져 있어서, 편의를 위해, 왕왕 가공식품을 사서 하루 세끼를 해결한다는 ㄱ서이다. 그래서 그는 생각을 했다. 야채시장을 주택단지로 끌고 들어오면 되지 않을까?

 

이때부터 리용허는 농산품도매시장에 가서 각종 야채를 사오고, 매대를 구해다가 진열한다. 작은 점포가 겉으로 보기에는 없는 것이 없어보였다. 나중에 그의 장사는 갈수록 커졌다. 주택단지 주민의 각종 수요에 부응하기 위하여 그는 점포의 취급품목을 게속 늘여갔다. 조미료에서 종이, 다시 냄비, 그릇, 바가지, 대야까지. 장사가 커질수록 그는 아에 가공식품점을 작은 슈퍼로 개조하고, '용허슈퍼'라고 이름을 고친다.

 

하루는 한 고객이 리용허와 얘기를 나누고 있었다: "너희 슈퍼가 우리 주택단지에 생기고 나서 우리는 게을러 졌다. 평상시에 밥하는 것도 귀찮으면, 너희 가공식품을 사다가 해결하곤 한다." 말하는 사람은 아무 생각없이 했겠지만 듣는 사람은 깨달은게 있었다. 리용허는 이 고객의 말을 마음 속에 기억했다. 그는 생각했다. 이 말이 용허슈퍼가 존재하는 가치이다.

 

"나는 게으른 사람을 많이 만들어야 겠다. 그들이 게을러서 큰 슈퍼까지 가기 싫게 만들고, 주방에서 요리하기 싫게 만들자." 리용허의 이 결정은 용허슈퍼의 포지셔닝은 '주택단지주방'으로 섲렁한다. 주로 생선과 가공식품을 취급했다.

 

그러나, 문제도 이어서 나타난다.

 

첫째, 일부 단일품목의 종류가 번잡해졌다. 몇년동안 하다보니, 100여평방미터의 용허슈퍼로는 3000여종의 단일품목이 꽉차게 된다. 어떤 때는 리용허 자신도 기억을 다 하지 못할 때가 있었다. 어떤 상품을 어디에 놔두었는지. 어떤 단일품목은 회전이 너무 느렸다. 그리하여 재고가 되고 자금압력이 나타났다.

 

둘째, 생산상품은 손해를 봤다. 리용허는 이전에 소매는 해본 적이 없었고, 가격을 정할 줄도 몰랐다. 그는 아예 가격을 모조리 구매가격에 2,3마오(1마오는 1/10위안)를 더하는 것으로 결정해버렸다. 그러나 생선은 잘 팔리지 않았고, 어떤 때는 하루에 3위안밖에 못팔기도 하고, 팔기 전에 부패하기도 했다.

 

"분명 주택단지 주민들은 생선에 대한 수요가 있다. 왜 이 장사는 되지 않는 것일까?" 리용허는 고집이 있었다. 그는 자주 야채매대의 곁에서, 한편으로 주민의 구매습관을 관찰하고 한편으로 보기 좋지 않은 야채를 골라냈다.

 

2005년, 리용허는 해외로 나가서 독일의 ALDI슈퍼를 살펴본다. 그리고 ALDI에 관한 책을 자세히 읽어본다. 알디는 "빼기법"으로 월마트를 이겼다. 이 방법이 그에게 주는 시사점은 적지 않았다.

 

그래서, 2005년 7월 제2호점포를 개설한 때로부터 리용허는 "빼기법"을 실시한다. 그는 면적으로 점포를 3가지 유형으로 나눈다. 그리고 일정수량의 단일품목을 둔다; A류점포는 면적이 200-300평방미터로 1200종이 단일품목을 둔다,  B류는 100-200평방미터로 900종의 단일품목을 둔다, C류는 100평방미터 이하로 700종의 단일품목을 둔다.

 

장유(醬油)를 예로 들면, 탕산에서 비교적 잘팔리는 브랜드로 하이텐(海天), 쩐지(眞迹), 자자(佳佳)와 추방(廚幇)등이 있다. 모든 브랜드에는 다시 10여종의 맛이 있다. 대형슈퍼의 장유는 단일품목만 100여종에 이른다. 소비자들이 충분히 고를 수 있게 되어 있다.

 

다만, 용허슈퍼는 대형슈퍼처럼 모든 품목을 갖추어 사람들의 각종 수욜르 다 맞추어줄 필요가 없다. 그가 발휘하는 공능은 가정주부가 요리를 하다가 소금이 없으면, 즉시 건물아래로 뛰어내려가서 소금을 사다가 계속 요리할 수 있고; 쌀밥을 했는데 양이 조금 모자라면, 바로 건물을 내려와서 만두 몇 개를 사서 해결하고; 집안에 손님이 갑자기 오면 건물아래에 내려와서 과일을 사서 접대하고....그러면 된다.

 

용허슈퍼의 장유는 처음에 6개 브랜드였다. 리용허는 발견한다. 이렇게 많은 브랜드의 장유는 첫째, 점포내의 공간은 너무 많이 차지한다. 둘째, 소비자들이 빨리 선택하는데 불리하다. "빼기법"을 하고나서 그는 하이텐과 쩐지 두 개의 1급브랜드만을 선택했고, 소비자들이 가장 많이 고르는 2종의 규격을 선택하였다. 종류도 라로처우(老抽)와 성추(生抽)뿐이다.

 

이렇게 하니, 고객들이 장유를 살 때 일목요연하게 되었다. 거의 생각할 필요없이 장유를 장바구니에 담는다. "고객이 상품을 고르는데 고민할 필요를 줄이는 것이, 거래시간을 단축시키고, 이것도 일종이 편의이다>"

 

리용허의 "빼기법"은 맹목적으로 단품수량을 줄인 것이 아니다. "일상생활소비품은 너무 많다. 그러나 용허에 있어서, 1차성소모품이 더욱 가치있다." 상품종류를 고르는데 있어서 용허는 단가가 높고 낮음은 그다지 중시하지 않는다. 그저 내구용품이면 이윤이 아무리 높아도, 용허는 선택하지 않는다. 위생용지, 주방용지, 랩과 치약같은 1회성 소비품은 단가가 아무리 낮아도, 용허에서는 우선적으로 고려한다.

 

2008년이후, 용허슈퍼에는 내구용품이 하나도 남지 않는다. 단일수량도 절반여로 줄었다. 매출액은 오히려 올라간다.

 

이와 동시에, 용허슈퍼의 생선구역의 판매도 날로 늘어났다. 영리능력도 계속 올라간다. 이것은 용허슈퍼의 경영규모가 확대되었거나 구매원가를 줄였기 때문이 아니다. 더욱 중요한 것은 리용허가 일련의 프로모션수단을 사용하였기 때문이다.

 

용허슈퍼는 매일 몇 개의 생선단일품을 특가로 판매한다. 1근에 1위안에 파는 것을 용허에서는 5마오에 판다. 품질이 아주 좋은 생선제품을. 이것은 까다로운 가정주부들을 불러모았다. 이렇게 하여 다른 생선제품의 판매도 끌어 올린다. "비록 단일제품의 이익율은 내려갔지만, 프로모션활동으로 다른 생선제품의 판매를 끌어올렸다. 전체이윤을 끌어올려서, 최종이윤율은 전혀 낮아지지 않았다."

 

용허슈퍼의 직원은 모두 자주권이 있다. 야채, 과일의 신선도에 따라, 스스로 묶어서 할인판매할 권한을 가진 것이다. 예를 들어, 매일 오후 고객의 수량이 적거나 상할 때가 되었을 때, 직원은 팔리지 않던 사과나 배추를 묶어서 판매한다. 그리고 매대에 올라온지 2-3일된 복숭아와 콩을 묶어서 판매한다. 계산에 빠른 가정주부는 심지어 그 시간을 노려서 할인된 신선제품을 구매하기도 한다.

 

이런 프로모션방식은 효과적으로 고객을 불러모았을 뿐아니라, 신선제품의 손모율도 2%이하로 낮출 수 있었다.

 

단일품목의 수량상의 '감소'에 대응하여, 용허슈퍼의 내부의 배치는 아주 특색이 있다.

 

먼저, 종류와 주부(主副)가 분명하다. 대량의 신선, 가공식품이 전체량의 70%가량을 차지한다. 다른 젶무 예를 들어, 기름,소금,장,식초, 과자 및 소량의 백화등은 많아야 3개 매대를 넘지 않는다. 용허의 60여평방미밖에 되지 않느점포에 51개종류의 야채가 있다. 알아야 할 것은 대형매장에도 80개종류가 넘지 않는다는 것이다.

 

다음으로, 공간을 충분히 이용한다. 용허슈퍼는 강 중요한 신선제품매대를 정중앙에 둔다. 사방의 벽에 면한 매대에는 다른 제품을 진열한다. 고객이 점포의 어느 위치에 서더라도, 모두 슈퍼마켓의 모든 곳을 볼 수 있다. 단위면적이용효율이 아주 높다. 그외에 신선제품매대는 용허슈퍼가 스스로 설계하고 통상 상하양층으로 나눈다. 위는 진열대이고, 아래는 상품을 놓아두는 보관장소이다. 점원들이 바쁠 때 즉시 제품을 보충할 수 있게 하기 위함이다.

 

마지막으로, 관련상품진열이다. 용허슈퍼의 상품진열을 다른 슈퍼와 다르다. 언듯 보기에는 무질서한 것처럼 보이지만, 내부적으로 관련이 있다. 예를 들어, 식용유는 돼지고기 매대의 위에 둔다. 캐첩은 달걀의 옆에 둔다. 우유, 두유는 밀가루음식의 위에 둔다.

 

이런 점포배치의 표준은 하나의 예외도 없이 용허슈퍼 35개 점포에 복제되어 있다. 놀라운 점은, 이 35개 용허슈퍼는 지금까지 POS기를 사용하지 않고 있다는 점이다. 리용허는 생각한다. 성장단계의 용허슈퍼에는 POS기가 필요없다. "왜냐하면 상품종류가 원래 적고, 파는 것이 모두 시미유염(柴米油鹽)이기 때문이다"

 

동종업계 사람들은 믿지 못하기도 한다. 그러나 몇개 점포를 참관하고 나면 용허슈퍼의 계산대아가씨들이 아주 대단하다는 것을 발견한다. 모든 상품의 가격을 줄줄이 대답한다. 그 동종업계 사람은 감탄을 금치 못한다: "진정 효율이 높은 것은 바로 사람의 대뇌이구나."

 

실제로 진정 효율이 있는 것은 리용허가 직월을 충분히 신뢰하는 관리방식이다.

 

인원관리에서, 리용허는 간단명료하다. 조직주조는 위레서 아래까지 핵심경영진, 구역경리, 점장과 점원이다. 모든 구역경리는 몇개 점포를 관리하고, 경영진에 점장후보를 추천한다. 점장의 실적이 두드러지면, 점포의 증가와 더불어 구역경리로 승진할 수 있다.

 

재미있는 점은 다른 슈퍼마켓과 달리, 용허슈퍼의 점장과 직원은 모두 여성이 많다는 것이다. 심지어 냉동육을 취급하는 직원까지도 대부분이 여성이라는 것이다. 고객들은 "돼지고기서시"라고 놀리듯 말한다. 그중의 한 "돼지고기서시"는 하루에 50마리분의 돼지고기를 팔았다. 일일 평균판매액이 1만위안을 넘는다.

 

리용허는 생각한다. 첫째, 용허슈퍼의 포지셔닝이 지역사회주방이다. 여인은 하루 세끼 주방에서 일하고 여자들이 남자들보다 섬세하다. 주방일은 그녀들에게 맡겨두는 것이 훨씬 마음편하다. 둘째, 여성점원은 친화력이 있고, 남성점원보다 쉽게 가정주부의 각도에서 문제를 생각한다. 원래 지역사회서비스에 더욱 적합하다.

 

사실상, 용허슈퍼의 지역경리, 점장 심지어 직원은 모두 큰 자주권이 있다. 절대다수의 상황하에서 리용허에게 물어볼 필요가 없다. "충분한 권한위임만이 직원들의 적극성을 발휘하게 해준다." 용허슈퍼의 적지 않은 여성직원은 이전에 가정주부였다. 지금 리용허의 신임식 관라하에서, 모두 슈퍼마켓을 자신의 사업으로 여기고, 일상관리에서 상벌이 분명하고 질서가 있다.

 

어떤 때는 용허슈퍼의 입구에, 처벌통고가 붙는 경우가 있다. 예를 들어, 모모가 감자를 구매했는데 품질이 떨어져서 벌금 500위안을 부과했다는 것이다. 만일 직원의 실적이 좋으면, 혹은 습금불매(拾金不昧)의 경우에는 마찬가지로 상을 내리는 형식으로 통고가 붙는다. 심지어 현금보너스를 주는 경우도 있다.

 

용허슈퍼의 필살기는 신선제품을 제외하고, 처음부터 취급한 가공식품이다.

 

일찌기 2006년, 리용허는 가공식품공장을 자체적으로 만든다. 매일 만두, 화권 및 전등 밀가루음식을 가공한다. 그리고 일부 염장 및 야채무침도 만든다. 가공공장의 기술자들은 대부분 가정주부이다. 그녀들의 솜씨가 사람들의 입맛에 맟출 수 있기 때문이다.

 

요리사출신의 리용허는 식품의 재료사용과 입맛에 까다롭다. 밀가루는 시장에서 가장 비싼 것을 쓴다. 완성품도 그날 가장 신선한 것을 쓴다. 어떻게 해야 신선함을 보장할 수 있을까? 예를 들어 주식류식품은 가공공장에서 매일 1만개의 만두를 생산한다. 그후에 매 점장이 자신의 점포내 일상판매상황에 따라 본사에 주문한다. 오전,오후에 각각 1회씩 배송한다. 오전의 만두는 오전에 판매완료하고, 최대한 정오를 넘기지 않는다.

 

용허슈퍼의 신선식품과 가공식품이 왜 이렇게 인기를 끄는가? 다른 지구의 상인들도 따라서 해보았다. 한번은 헤이룽장 허강(鶴崗)의 사람이 리용허에게 배운 후, 자신도 돌아가서 주택단지에 슈퍼를 냈다. 그리고 신선식품과 가공식품을 팔았다. 그러나 반년도 되지 않아 부도가 났다. 사업은 참담했고, 계속할 수가 없었다.

 

기실, 용허슈퍼의 비밀은 이익율에 있다.

 

가격에서 반드시 우세가 있어야 한다. 실제로, 1,2급도시의 소비자들이 구매환경과 서비스품질을 중시하는 것과 달리, 탕산시와 같은 3급도시에서는 소비자들이 상품가격에 아주 민감하다. "만일 가격을 잡으면, 고객의 마음을 잡을 수 있다."

 

예를 들어, 돼지고기의 경우 대형슈퍼마켓의 이익율은 일반적으로 16-18%이다. 용허슈퍼는 이익율이 이전의 12%에서 9%로 내려갔다. "일반적인 전통적 편의점에는 30%의 이익율이다. 다만 하루의 판매액은 3천위안에 불과하다. 이익이 900위안에 불과하다. 그러나 우리는 이익율이 15%이지만, 하루에 1만위안 이상을 판다. 순이익이 최소 1500위안이다."

 

최근, 리용허는 용허슈퍼에 식당총감을 초빙할 생각을 하고 있다. 적지 않은 업계인사들은 이해되지 않는다는 태도이다. 슈퍼에서 식당까지 하다니. 그러나 이것이 바로 리용허의 미래게획이다. 포지셔닝을 '지역사회주방'으로 한다면, 몇 개의 작은 탁자를 놓고, 패스트푸드와 간단한 식사를 판매한다는 것이다. "고객들이 요리를 하기 싫을 때, 용허슈퍼로 와서 식사를 시켜서 먹고, 돌아갈 때 과일을 사서 가면 된다."

 

중국슈퍼연쇄점의 판도에서, 외자인 까르푸, 월마트, 그리고 본토의 화룬완자(華潤萬家) 및 용휘(永輝)등 전국망을 갖춘 거두들을 제외하고, 용허슈퍼와 같이 지방에 근거를 둔 지방슈퍼체인도 있다. 지역시장에서, 그들은 거두들과 맞서고 있는 것이다.

 

허베이(河北): 베이궈(北國)슈퍼

 

베이궈슈퍼는 스자좡 베이궈런바이집단의 100% 자회사이다. 산하에 8000평방미터이상의 슈퍼 20개를 보유하고 있다. 베이궈슈퍼는 '신선저가 및 본토화"를 지향한다. 신선제품구역 판매원들은 자주 현지사투리로 소리치며 판매한다. 곳곳에서 소리치는 모습이 촌스럽기는 하지만, 시끄럽고 요란한 것을 좋아하는 스자좡 사람들에게는 적합한 방식이다. 2012년 베이궈런바이집단의 점포는 198개에 달하고, 매출액은 254억위안에 달한다.

 

산시(山西): 메이터하오(美特好)

 

2009년, 메이터하오는 산서11개 슈퍼마켓기업과 연합하여, 공동으로 산시메이터하오물류유한공사를 설립한다. 그중 메이터하오는 51%지분을 점한다. 물류센터는 타이위안(太原)에 두었고, 창즈(長治), 다통(大同)등지에 여러개의 서브센터를 두었다. 11개이업이 통일적으로 구매하고 배송하니, 물류비용을 50%이상 절감할 수 있었다. 2012년 메이터하오의 점포는 76개에 달하고 매출액은 145억위안에 달한다.

 

쓰촨(四川): 후휘(互惠)슈퍼

 

쓰촨지구에서, 후휘의 연쇄네트워크는 이미 향,진 및 농촌에까지 퍼져들어갔다. 현대화된 상품물류서비스로 과거의 집무시장방식을 대체했다. 강대한 물류배송시스템으로, 본토상품물류수요를 맞출 뿐아니라, 서남3성과 티벳지구까지 커버한다. 심지어 대서남구역의 각 중소기업의 물류배송도 해주고 있다. 2012년 후휘의 점포는 1,203개에 달하며, 매출액은 36억위안에 달한다.

 

후베이(湖北): 중바이창추(中百倉儲)

 

중바이창추는 우한중바이집단의 100% 자회사이다. 지금까지 이미 5000-12000평방미터의 창고식 대형슈퍼매장 60개를 개점했고, 500-2000평방미터의 슈퍼마켓 400여개를 개설했다. 중바이창추는 우한에 화중지구 최대의 상품물류배송센터와 농산물가공배송기지를 만들었고, 자신의 비지니스네트워크가 많고, 물류배송을 적시에 해줄 수 있다는 등의 유리한 조건을 이용하여,  적극적으로 농부산품의 심가공업무를 발전시키고 있다. 2012년, 중바이집단의 점포는 948개에 이르렀고, 매출액은 252억위안에 이른다.

 

후난(湖南): 부부까오(步步高)

 

부부까오는 3,4급도시 슈퍼의 현지모델을 만들었다. 이비지니스가 굴기하는 지금 부부까오는 비지니스모델을 완비하여, B2C이비지니스플랫폼, 쇼핑센터, 연쇄슈퍼마켓 및 백화점등 여러 업태를 완비했다. 그 산하이 메차이핑자, 자스쥐, 타이추식당 및 휘미파편의점등 자회사가 있어 서로 다른 소비욕구를 만족시킬 수 있다. 2012년 부부까오의 점포는 289개에 이르렀고, 매출액은 179억위안에 이르렀다.

 

헤이룽장(黑龍江): 칭커룽(慶客隆)

 

칭커룽은 다칭(大慶)시의 첫번째 대형 연쇄슈퍼마켓이다. 2009년 나스닥 메인보드에 상장했고, 4000만달러의 자금을 성공적으로 조달했다. 현재, 칭커룽은 슈퍼마켓, 백화점 및 대형매장의 3가지 경영형태를 가지고 있다. 53개의 점포를 보유하고, 경영네트워크가 동북삼성, 내몽고동부등 20여개 도시에 퍼져 있다.

 

베이징(北京): 차오스파(超市發)

 

차오스파는 식품을 주로 하는 슈퍼이다. 식품류상품의 비중이 80%에 달한다. 지리위치상으로, 차오스파는 주택단지부근에 만들어, 반경 1.2킬로미커를 커버한다. 보행거리로 10분이내이다. 차오스파의 경영면적은 2000-3000평방미터를 위주로 한다. 전문적으로 두부, 가공식품, 우유제품 및 빵을 경영하며 지역주민들에게 풍부한 하루 세끼를 공급한다. 2012년 점포수는 131개에 달하였고, 매출액은 40억위안에 달한다.

 

산동(山東): 자자웨(家家悅)

 

자자웨는 산동최대의 슈퍼마켓체인점이다. 자자웨는 도시와 농촌의 생산소비수요를 성공적으로 연결시켰다. 공업품은 농촌으로, 농산품은 도시로 보내는 현대유통체계를 갖추었다. 이런 운영모델은 농민을 부유하게 만들고, 농촌경제를 발전시키는데 중요한 역할을 한다. 동시에 유통기업이 대형화하고 강대해질 수 있는 모범이 된다. 2012년 자자웨의 점포수는 595개에 달하고, 매출액은 181억위안에 달한다.

 

상하이(上海): 농공상(農工商)슈퍼

 

2004년 상해농공상수퍼유한고사는 하오더편리, 하오더물류, 쩐더식품, 파르복식, 우얜할인, 연쇄학원등 기업과 농공상수퍼집단을 만든다. 농공상수퍼집단은 "수퍼+기지"이 농부산품 가공판매일체화 경영모델을 지녔다. 근원부터 식품안전을 보장한다. 2012년 점포수는 2,734개에 달하고, 매출액은 303억위안에 달한다.

 

저장(浙江): 런번(人本)슈퍼

 

런번슈퍼는 편의점, 종합슈퍼마켓과 대형매장의 3가지 소매형태를 모두 가지고 있다. 원저우, 타이저우를 거점으로 하여, 항저우, 진화, 이우, 샤오싱, 리쉐이, 후항고속철, 용타이원연해고속철, 푸젠닝더 등 지구에 퍼져나갔다. 이미 원저우지구의 3구2시6현을 모두 커버하고 있다. 저장성의 규모가 최대이고, 체인점포가 가장 많고, 커버지역이 가장 넓은 슈퍼마켓체인회사의 하나가 되었다. 2012년 점포수는 1,159개에 달하고 매출액은 41억위안에 달한다.

 

광동(廣東): 신이자(新一佳)

 

신이자의 주영업형태는 대형체인슈퍼마켓이다. 그외에 백화점업태도 발전시켜, 슈퍼마켓과 상호보완관계를 형성한다. 소비자들에게 원스탑쇼핑의 구매체험을 제공한다. 슈퍼의 포지셔닝은 일상소비를 만족시키는 것을 위주로 하여, 상품은 식품이 위주이며, 비식품은 보조로 한다. 2012년 신이자의 점포수는 116개이고, 매출액은 180억위안에 달하였다.