영리모델을 상실한 궈메이: 개점이냐 폐점이냐?

글: 판매와관리

 

비록 업계내에서는 2012년도 궈메이전기의 결손을 미리 예측하였지만, 그래도 결손이 이렇게 심할 줄은 몰랐다. 2011년에는 궈메이가 18억위안의 이익을 냈었다.

 

궈메이의 거액결손 원인에 대하여, 궈메이의 CFO인 팡웨이(方巍)는 이렇게 말했다. 이비지니스업무의 결손율이 15%-20%이다. 총액이 7억위안에 가깝다. 그중 상장회사에 귀속되는 결손이 5억위안에 달한다. 그 말에 숨은 의미는 궈메이 산하의 이비니지스가 발목을 잡고 있단 말이다.

 

마찬가지로 이비니지스를 발전시키면서 이윤이 하락한 곳에 쑤닝도 있다. 1개월전 쑤닝은 연도보고서를 발표했는데, 순이익이 44.37% 하락했다. 그러나 여전히 26.82억위안의 이익을 남겼다. 전체적인 영업수익은 궈메이의 2배에 달한다. 둘을 비교하면 냉난자현(冷暖自現)이다.

 

적지 않은 업계인사들은 궈메이의 거액결손은 그 책임을 모조리 이비지니스에 돌릴 수 없다고 말한다. 주요원인은 이전의 '대약진'때 범한 잘못때문이라는 것이다.

 

가전업계의 전문가인 류부천(劉步塵)은 이렇게 말한다. 궈메이의 결손은 많은 부분 2011년 대규모로 480개의 점포를 개설한 결과이다.

 

"궈메이전기의 해명은 이치에 맞지 않는다. 왜냐하면 이비지니스의 충격은 궈메이뿐아니라 쑤닝도 받았다. 왜 쑤닝은 이익을 내는가. 관건은 자신에 있다. 기실 이비지니스는 실체점포에 대한 충격이 상상한 것처럼 크지 않았다. 모든 것을 이비지니스에 책임전가할 수 없는 것이다." 류부천의 말이다.

 

실제로, 2008년, 황광위가 조사받은 때로부터, 궈메이는 힘든 나날을 보냈다. 2008년은 이비지스가 굴기한 해이다. 모든 전통적인 소매업은 강력한 충격을 받는다. 이런 시기에, 궈메이는 창업자가 체포되고, 경영진과 대주주간의 내분등 일련의 분쟁이 있었다. 이런 겉모습 속에는 궈메이의 점포관리에서 개점이냐 폐점이냐, 이비지니스를 어떻게 발전시킬 것이냐, 어떻게 이익을 낼 것인가 등의 의사결정에서 여러번 오락가락하게 된다.

 

궈메이와 가까운 한 인사는 이렇게 말한다. 궈메이는 전략적으로 문제가 없었다. 단지 전술에서 문제가 나타났다.: "개점, 폐점은 모두 정상적인 일이다. 단지 어떻게 개점하고, 어떻게 폐점할 것인가에서 문제가 발생한다' 대거 이비지니스를 발전시키는 것은 문제가 없다. 단지 어떻게 이비니스를 발전시킬 것인가에서 문제가 발생한다."

 

개점,폐점, 논쟁이 끊이지 않다.

 

개점, 폐점? 이 문제는 궈메이를 계속하여 괴롭혀 왔다.

 

2010년, 북경시제2중급법원은 내부거래죄, 불법경영죄, 단위증뢰죄로 황광위를 유기징역 14년에 처한다. 천샤오는 궈메이 동사회주석의 자리에 오른다. 천샤오가 궈메이 동사회 주석에 오른 때로부터, 이 문제에 대한 논쟁은 끊이지 않았다. 

 

천샤오는 궈메이동사회 주석으로 있는 기간동안, 궈메이 점포의 세분화관리를 시작한다. 궈메이 2010년 재무제표를 보면, 천샤오의 재임기간동안, 궈메이는 경영부진 및 저효율의 결손점포 39개를 폐점시켰고, 중첩점포에 대하여는 최적화시켰다. 동시에, 도시핵심지구 및 2급시장을 풍부하게 하여, 139개의 점포를 개점한다. 1급점포에 대하여는 대규모로 개조하고, 201개의 점포는 '신모델점'으로 고친다. 소위 신모델점은 바로 패션화 개성화된 점포이미지로, 소비자의 구매체험을 중시했다. 동시에 초대형도시에 16개의 초대형 플래그십 스토어인 "신활관(新活館)"을 열어, 국제적인 고급가전제품을 도입했고, 고급고객과 고급소비자를 끌어모아, 궈메이의 이미지를 제고시켰다. 천샤오가 보기에, 이익이 나지 않는 점포는 궈메이에 큰 부담이 될 것으로 보았다.

 

그러나, 천샤오의 일련의 전략에 대하여 황광위는 자신의 발전도로와 위배된다고 생각한다. 황광위가 보기에, 궈메이는 지금까지 점포를 늘여왔고, 신속한 발전이 가장 중요하다. 일단 발전속도를 늦추게 되면, 경쟁적수에게 추월당한다. 개점의 선발우세를 잃어버리게 된다.

 

'천황지쟁'의 기간동안, 황광위의 여동생인 황얜홍은 이렇게 말한다. "가전체인점에 있어서, 개점은 영원히 폐점보다 중요하다."  다음으로, 궈메이는 강력한 유치능력이 있었다. 비록 일부 장소는 좋지 않지만, 몇년후에는 발전할 수 있고, 돈을 벌 수 있다고 보았다.

 

2012년 궈메이 결손의 많은 부분원인은 오프라인 점포의 영리능력이 격감했기 때문이다. 데이타를 보면, 작년도 궈메이의 평방미터당 판매수입은 전년동기대비 28.6% 하락한다. 그리고 1급도시의 판매비중이 3%하락하여 45%에 이르게 된다. 신속한 확장으로 만들어놓은 방대한 점포네트워크는 바로 궈메이의 과거 휘황한 실적을 만든 주요공신이다. 지금 궈메이는 축소로 결손을 줄일 수밖에 없는 신세이다. 2012년말까지, 궈메이의 점포수량은 67개가 줄었다. 동시에 최적화한 점포의 잉여면적은 약 15만평방미터에 이른다.

 

사실상, 궈메이는 점포수량에서 이미 경쟁적수에 비하여 우세를 점하지 못하고 있다. 이어서 공급업체에 대한 통제능력이 약화되고, 이는 단일점포의 영리능력을 격감시키게 된다. 익명을 요구한 한 가전생산업체 책임자는 이렇게 말한다: "제조업체에 있어서, 궈메이는 여전히 중요한 채널이다. 그러나 이전처럼 하라는대로 하는 것은 아니다." 비록 왕쥔저우가 오프라인 점포는 여전히 궈메이의 핵심채널이라고 말하지만, 확실히 오프라인 점포는 이미 왕년의 휘황은 잃어버렸다.

 

당시 천샤오의 폐점과 황씨집안의 개점요구는 사람들에 의하여 직업경영인이 재무제표를 멋있게 만들기 위한 단기적 전략과 창업자의 미래를 중시하는 미우주무(未雨綢繆)간의 의견차이라고 인식되었었다.

 

천샤오가 떠난 이후, 궈메이는 5년발전전략을 공표한다. 1년에 480개 점포를 개설하겠다는 것이다. 여전히 황광위시대의 옛 방식을 답습했다. 그러나 1년후 궈메이는 다시 대규모 폐점을 선언한다.

 

라이벌인 쑤닝은 점포에 대한 세분화관리를 요구했다. 쑤닝의 한 쓰촨대지구 경리에 따르면, 1개 점포를 열어서 돈을 벌어야, 다시 점포 하나를 연다. 세번째 점포는 돈을 벌지 않아도 된다. 모든 점포가 돈을 벌도록 하는 것은 아주 힘든 일이다. 장진동은 대지구 경리에게 최대한 모든 점포가 이익을 나타내도록 요구한다.

 

궈메이에 사고가 빈발한 2009년과 2010년에 궈메이와 쑤닝은 랭킹이 뒤집힌다. 궈메이는 이미 연속 2년간 쑤닝에 중국체인100강중 1위의 자리를 빼앗기고 있다.

 

동시에, 이비지니스가 일어나면서, 1선도시의 채널에 다양화 현상이 나타난다. 1선도시의 점포는 충격을 받는다. 그외에, 국가는 2011년 가전의 이구환신 정책을 내놓는다. 그리하여 여러 가전의 수요가 일어나고, 가전전문가인 류부천의 말에 따르면 가전수요는 앞당겨 소모되었다.

 

2012년 소매업계의 증가속도가 느려진다. 1선도시에서 궈메이, 쑤닝의 점포는 영향을 아주 크게 받는다. 북경 중이캉시대시장연구유한회사의 데이타를 보면 2012년 전체 가전시장의 소매총액은 11,596억위안이다. 전년동기대비 4.83% 감소한다. 업계가 불황에 접어들고, 소비시장이 위축된다. 특히 일부 부유한 1,2선도시에서 이 현상은 비교적 명확했다.

 

궈메이와 쑤닝은 모두 폐점을 시작한다. 2012년 궈메이는 107개를 신설하고, 137개를 폐쇄했다. 쑤닝은 158개를 신설하고, 178개를 폐쇄시킨다.

 

모두 폐점하는 동시에, 궈메이와 쑤닝은 점포를 최적화하는 전략에서도 서로 같지 않았다. 궈메이는 영리를 강조하고, 쑤닝은 체험을 강조했다. 왕쥔저우는 이렇게 말했다. 1선점포는 최적화 네트워크를 요하고, 영리능력을 제고시켜야 한다. 2,3선 점포는 큰 점포가 작은 점포를 이끌고 점에서 면으로 개발해야 한다. 그러나 쑤닝의 오프라인 업무는 일관되게 대점포전략이었다. 저효율이 지역점포는 조정했다. "초급점포 + 플래그십점포 + 러꺼우스생활광장"의 전략배치를 취한다. 비교하자면, 쑤닝의 전략은 심지어 2010년 천샤오의 전략과 비슷한 점이 있다.

 

가전전문가 루전왕에 따르면, 천샤오의 세분화관리는 2012년에 보면 정확한 길이었음을 알 수 있다. 궈메이는 2012년에 거액손실을 나타냈는데, 이것은 몇년동안 궈메이의 경영에서의 여러가지 모순이 집중적으로 폭발한 것이라고 볼 수 있다.

 

메릴린치의 보고서에 따르면, "궈메이의 장기적인 영리능력은 비교적 낮다. 1급시장에서의 점유율 손실, 2급시장에서의 규모부족, 여기에 이비지니스에서의 지속적인 결손을 보면, 그 주가는 이미 장기적인 부활잠재력을 반영하고 있다고 믿는다." 그리고 궈메이의 2012년 주당 영리에측을 8% 하락조정했고, 2013년의 주당 영리예측을 유지하고, 평가는 '중립'으로 유지한다.

 

반년동안 궈메이의 주가는 1홍콩달러이하이다. 2004년 우회상장이래 최저수준을 배회하고 있다.

 

이비지니스발전은 여전히 미로이다.

 

궈메이는 근 6억위안의 거액결손을 나타낸다. 궈메이의 주장에 따르면, 주로 이비니스가 발목을 잡았기 때문이다.

 

비록 이비지니스의 충격이 궈메이 결손의 '원흉'으로 불리지만, 오랜 라이벌인 쑤닝도 이를 피부로 느끼고 있다. 그러나 쑤닝이 발표한 2012년 재무제표를 보면, 순이익이 전년동기대비 44.37% 하락하였으나 여전히 26.82억위안의 이익을 나타낸다. 그외에 쑤닝은 온라인에서 작년도 판매규모가 183.36억위안에 이르렀다. 그러나 궈메이는 겨우 44.1억위안의 판매를 실현하였을 뿐이다.

 

양자가 이렇게 큰 차이를 보이는 것은, 아마도 쑤닝, 궈메이의 이비지니스전환시 각자의 태도와 관련이 있을 것이다. 쑤닝의 전환에 대한 결단과 비교하자면, 궈메이는 분명한 전략이 없었고, 장기간 미로를 헤맸다.

 

몇 개의 가전연쇄기업중, 궈메이는 이비지니스에 가장 먼저 뛰어들었다. 2003년에 이미 궈메이는 이비지스를 했고, 이비지니스사업부를 만들어, 궈메이집단의 16개 부문과 병행하여 존재했다. 다만 온라인, 오프라인의 가격모순을 해결하지 못하여, "먹자니 맛이 없고, 버리자니 아까운" 상태가 유지된다. 일찌기 궈메이 궈메이 이비지니스사업부에서 일했던 사람에 따르면 그러하다. 그래서 궈메이는 이비지니스에 대하여 망설이며 결정을 내리지 못했다. 이것은 쑤닝이 예전에 망설인 원인이기도 하다. 당시 쑤닝의 이비지니스는 쑤닝전기의 한개 사업부에 불과했다.

 

그러나, 2010년이 되며 징동(京東)이 힘을 발휘하여 가전의 또 다른 중요한 판매채널이 된다. 이때 궈메이와 쑤닝은 이비지니스의 중요성을 인식하게 된다. 단지 궈메이는 전략이 모호했고, 쑤닝은 더욱 굳건했을 뿐이다.

 

궈메이는 2010년 11월, 당시 경영을 맡고 있던 천샤오의 주도하에, 궈메이전기가 4800만위안을 투입하여 쿠바왕 80%지분을 사들인다. 2011년 4월, 궈메이는 자신이 투자한 궈메이전기인터넷쇼핑몰을 시작한다. 당시 궈메이전기인터넷쇼핑몰의 총경리인 한더펑은 이렇게 말한다. 2-3년내에 영리를 실현하기 위하여 노력하겠다. 3년후에는 국내 소비전자업 이비지니스시장에서 선두가 될 것이다.

 

궈메이인터넷쇼핑몰의 발표회장에서, 왕쥔저우는 궈메이와 쿠바간에 경쟁관계가 존재함을 인정한다. "단지 양호한 경쟁만이 발전을 불러온다." 궈메이측에서는 여러번 이비지니스전략이 궈메이온라인쇼핑몰과 쿠바왕의 복수브랜드전략으로 배치한다고 말해왔지만, 궈메이의 복수브랜드전략은 여전히 업계에서 좋게 보지 않았다. 이중브랜드는 왼손이 오른손을 방해하고 통합의 난제를 던져줄 뿐이라는 것이다. 2011년 궈메이인터넷쇼핑몰과 쿠바왕의 누적손실은 3.9억위안에 달했다.

 

2010년 5월에서 2011년 3월까지 궈메이는 지분쟁탈전을 치열하게 벌였다. 당시는 궈메이가 막 이비지니스를 시작했을 때였다. 전 궈메이전기 동사국 주석인 천샤오는 이렇게 토로한 바 있다. 내분으로 궈메이가 쿠바를 인수하는 계획도 요절될 뻔했다. 쿠바를 인수한 후, 통합이 제대로 이루어지지 않은 것은 궈메이의 내분과 관련이 있다.

 

이중브랜드전략이 사람들에게 좋게 인식되지 않은 것을 제외하고, 쿠바와 궈메이전기온라인쇼핑몰의 포지셔닝도 계속하여 모호했다. 쿠바와 궈메이온라인쇼핑몰의 발전은 '오른쪽과 왼쪽이 싸우는" 모순이 갈수록 드러나게 된다. 예를 들어, 쿠바는 물류를 하고자 했고, 궈메이온라인쇼핑몰도 하려고 한다. 쿠바도 마케팅을 하고, 궈메이온라인쇼핑몰도 마케팅을 한다. 모든 비용이 두 배였다.

 

시작이 늦은 쑤닝은 현재 이미 클라우드비지니스로 전환했다고 큰소리치고 있다. 이비지니스의 발걸음은 훨씬 빨랐다. 2011년 6월 17일, 쑤닝은 55억위안의 증자발행을 발표하고 주로 체인점발전, 물류플랫폼건설, 정보플랫폼업그레이드 및 유동자금보충에 쓰겠다고 한다. 동시에 쑤닝은 10년내에 쑤닝의 온라인판매량과 실체점판매량을 비슷하게 만들겠다고 한다. 쑤닝집단의 동사장 장진동은 쑤닝의 모델은 바로 "월마트 + 아마존"모델이라고 한다.

 

쑤닝이꺼우가 사업개시후, 전체 브랜드발전을 시작하고, 2011년에 '과기전형, 지혜서비스"의 전략적 전환을 실행한다.

 

"이비지니스를 너무 잘한다고 말할 수는 없지만, 쑤닝의 전략은 아주 분명하다. 팀의 집행도 아주 신속하다.' iResearch의 애널리스트의 말이다.

 

2012년, 궈메이의 온라인판매액은 44.10억위안이다. 쑤닝이꺼우는 183.36억위안의 매출액을 실현한다. 전자는 후자의 1/4에도 미치지 못한다. 궈메이 온라인결손은 5억위안에 달한다. 쑤닝의 이비지니스 결손액은 1.6억위안이상에 달한다. 쑤닝은 궈메이 결손액의 1/3도 되지 않는 것으로 궈메이보다 4배의 실적을 냈다. 이는 궈메이에 있어서 커다란 충격이다. 동시에 비상신호이다. 이비지니스시장의 경쟁은 단순한 가격경쟁이 아니다. 거기에는 고객체험, 물류배송, 품종다양성, 마케팅프로모션등 여러가지 요소가 관련된다. 궈메이는 라이벌과의 거리가 점점 더 벌어지고 있다.

 

신치텐(新七天)전기상성의 CEO인 줘잉제(左英傑)는 이렇게 말한다: "징동이 노는 것은 B2C이고, 쑤닝이꺼우가 노는 것은 O2O이다. 궈메이는 뭐하는지 모르겠다."

 

2012년 12월, 쿠바와 궈메이상성은 통합을 선언한다. 그리고 궈메이상성을 궈메이온라인으로 개칭한다. 이 조치는 궈메이가 자신의 이비지니스전략의 과오를 시정한 것으로 본다. 이번 실적발표회에서 왕쥔저우는 이렇게 말했다. 궈메이온라인의 주도로, 2개브랜드를 운영하며, 많은 부분은 궈메이온라인이 수직적으로 발전하고, 쿠바왕은 플랫폼이 된다. 이중브랜드 + 이중모델은 궈메이이비지스전략이다. 궈메이온라인의 부총재 펑량은 현재의 전략은 아주 분명하다고 말한다.

 

iResearch의 한 애널리스트는 이렇게 말한다. 궈메이는 기본적으로 이비지니스를 할 수 있는 모든 방법을 다 해보았다. 다만 자신이 잘 싸우는 방법을 찾지 못했다. "플랫폼도 놀아보고(쿠바), 수직이비지스도 놀아보았다(궈메이온라인), 다른 플랫폼에 들어가서 놀아보기도 했다(텐마오와 당당왕). 그러나 모두 잘하지 못했다." 그에 따르면, 궈메이가 이비지니스를 중시하는 전략은 맞다. 그러나 전술에서 패했다: "항상 다른 사람의 뒤를 쫓아가는 느낌이다. 항상 한걸음 늦었다."

 

하나의 구체적인 사항은 궈메이의 현재 지위를 잘 보여준다고 할 것이다: 작년 "8.15이비지니스대전때, 앞장섰던 징동은 창끝을 쑤닝에 향했고, 궈메이는 '무시'했다.

 

다만 이비지니스는 궈메이에 보통이상의 의미가 있다.

 

"전체 궈메이집단은 아주 큰 압력을 받고 있다. 그저 전통적인 방식으로 점포를 개설하고, 전통적인 방식으로 점포를 개조하고 업그레이드하여 이윤을 올릴 수가 없다. 이비지니스는 업무를 늘여야 한다. 이비지니스를 위해서 이비지니스를 해서는 안된다. 궈메이전기를 구하기 위하여 하나의 살 길을 찾아야 한다." 이방동력망의 총편집인 자펑레이의 말이다.

 

다만, 궈메이 이비지니스가 직면한 도전은 아주 심각하다.

 

첫째, 이비지니스의 기회비용이 날이갈수록 올라간다. 텐마오와 징동상성은 이미 두 개의 유입블랙홀이 되었다. 새로운 고객을 빼앗아오는 비용이 아주 높아졌다. 다음으로, 경쟁상대방의 공세가 거세다: 쑤닝이꺼우는 비교적 거칠기는 하지만, 장진동의 결심과 투입은 그 누구도 따라올 수 없다.그리고 이신(易迅)도 강력하게 확장해오고 있다."

 

둘째, 궈메이 이비지니스는 계속 결손이다. 시장전략도 수비위주이다. 오프라인에 의존하여 이비지니스에 수혈하는 모델은 지속하기 어렵다. 궈메이는 영리를 내는 이비지니스를 강조했다. 궈메이온라인의 직원감원은 비용을 통제하려는 하나의 사례이다.

 

셋째, 이비지스사고가 비교적 결핍되어 있다. 특히 이비지스경험을 지닌 경영진이 없다. 리쥔타오이건 궈메이이비지니스의 직접적인 경영진인 마오꾸이센, 한더펑이건 모두 오프라인 판매출신이다.

 

이것은 외부에 궈메이의 이비지니스의 미래에 대하여 우려하게 만든다. 어쨌든, 궈메이가 이비지니스에 힘을 쏟기 시작한 것은 너무 늦었다고 볼 수 있다.

 

유일하게 좋은 소식이라면, 왕쥔저우에 따를 때, 작년 4분기, 집단의 영리능력이 이미 약간 회복되었다는 것이다. 그래서 결손을 이익으로 전환시키는데 성공했다. 상장회사는 순이익 9000만위안을 냈다. 루전왕의 분석에 따르면, 이것은 온라인 오프라인의 단기간조정이 효과를 발휘한 것이고, 장기적으로 보면 기초가 튼튼하므로 궈메이는 다시 한번 재기할 기회가 있다는 것이다. 다만 큰 변혁을 필요로 하고, 현재의 발걸음은 여전히 낙후되어 있다고 본다.

 

가전업계전문가인 뤄칭치는 이렇게 말한다. 미래의 소매업은 온라인이건 오프라인이건, 반드시 플랫폼,물류, 데이타, 금융분야에서 모두 주도적인 지위를 가져야 한다. 우리가 지금 볼 수 있는 것은, 텐마오(T-Mall)도 상반신만 있는 거인이다. 기초시설이 너무 많고, 전략논리의 유효성이 가장 중요하다. 예를 들어 징동의 고속발전은 비록 외부의 우려도 몰고 오지만, 징동은 아주 분명하게 인식하고 있다. 이비지니스는 비지니스이며 e(전자)이다. 비지니스는 자신의 발전기초를 가져야 한다. 이윤은 'e'에 숨어있어야 한다. 류창동은 말한다 이비지니스는 영원히 풍성한 이윤을 얻기 힘들다. 징동은 이비지니스의 기초위에서 각종 금융플랫폼, 물류플랫폼, 클라우드플랫폼을 건설할 것이고, 후삼자가 회사에 더욱 큰 이윤을 가져다 줄 것이다. 얼마전에 류창동은 대외에 공표한 바 있다. 작년 징동의 전년 금융업무는 이미 집단에 풍성한 이익을 가져다주기 시작했다고. 한해동안 인터넷금융의 순이익은 1.5억위안을 넘어섰다.

 

어찌되었건, 온라인 오프라인의 공동발전은 궈메이의 3년간 전략핵심이다. 다만 이것은 궈메이에 있어서 '도박'임이 분명하다. 물류, 관리, 및 이비지니스 배후건설등 분야에서, 궈메이는 신속히 결점을 보충해야 한다. 2013년, 궈메이가 포위망을 돌파해야할 관건적인 순간에 이것은 하나의 달리기경주이다.