중국 M&A의 패러독스

글: 가은빈(柯銀斌)

 

M&A는 다른 기업의 지분이나 자산을 매입하거나, 다른 기업과합병함으로써 본기업의 성장을 추구하는 것이다. 그것은 경영자들이 자주 채택하는 전략적 행동이고, 경영학자들이 논의하기를 즐기는 주제이며, 재정경제관련 매체들이 빈번하게 보도하는 화제이다.

 

1년동안, 필자는 적지 않은 정력을 M&A사례분석과 M&A이론공부에 투입했다. 기본적인 결론은 다음과 같다. 사례는 많고, 분석은 적다. 이론으로 정립되지 않았다. 동시에 필자는 M&A에서 많은 패러독스 현상을 발견했다. 주로 다음의 세 가지이다.

 

패러독스 1: 성공률이 낮다. 그럼에도, 참여자, 발생빈도, 대규모거래는 증가한다.

 

국내외학자들이 서로 다른 샘플을 가지고, M&A사례의 성공과 실패에 대하여 많은 리서치, 통계 및 분석을 했다. 하나의 결론에 대하여는 대부분 동의한다. M&A 특히 국제적 M&A는 성공률이 아주 낮다. M&A는 개략 50%미만의 성공률을 나타내는데, 국제적 M&A는 30%의 성공률을 보일 뿐이다. 더욱 심한 것은 굉기(宏碁)집단의 창시자 시진영(施振榮)이 말한 것처럼 "전자정보분야에서 대형 M&A중 성공한 건은 하나도 없다"

 

동시에 국내외의 현실상황은 M&A에 참여하는 기업의 수량이 계속 증가하고 있다는 것이다. 경험자가 계속 M&A를 진행할 뿐아니라, 새로 가입하는 자들도 늘어난다. M&A의 발생빈도도 제고되고 있다. 금년의 M&A사례는 전년도보다 많고, 내년은 분명히 올해보다 많을 것이다. M&A가 일어나는 업종도 증가한다. 원래는 주로 제조업에서 일어났지만, 현재는 서비스업도 M&A가 활발한 영역이다. 거래규모도 날로 증가한다. 이전에는 수억, 수십억위안의 거래금액인데, 지금은 수백억위안까지 규모가 커졌다.

 

이것은 무엇때문인가? 표면적으로 보자면, 기업은 모두 성공을 추구하고, 실패를 회피하고자 한다. 그리하여 성공률이 높은 일을 선택해서 하게 된다. 그런데, M&A활동을 보면, 사람들은 '이성'을 잃은 것같다. 성공률이 낮은데도 M&A는 계속 발생한다. 개략 "명지산유호, 편향호산행(明知山有虎,偏向虎山行, 산에 호랑이가 있는줄 뻔히 알면서, 굳이 호랑이가 있는 산으로 간다)"는 영웅의 기개같다. 자세히 분석해보면 이런 현상은 '이성'이 결핍되어 일어나는 현상은 아니다. 오히려 더 높은 단계의 '이성'이 주도하는 것이다; 성공률이 낮다는 것은 리스크가 크다는 것이다, 그런데, 리스크가 큰 일은 일단 성공하면 수익도 크다. 다른 사람들이 성공하지 못했다는 것이 나도 성공하지 못한다는 것은 아니다. 어제 성공하지 못했다는 것이 오늘도 성공하지 못한다는 것은 아니다. 비교형량을 한 후에 역시 그래도 한번 승부를 걸어볼만하다고 결정을 한 것이다.

 

패러독스 2: 후발주자가 M&A를 통하여 성장하는 전략을 취하는 경우가 많다.

 

시장에 진입한 순서에 따라, 우리는 특정시장의 기업을 두 부류로 나눌 수 있다: 선발주자와 후발주자. 선발주자는 초기에 시장에 진입한 기업이다. 그들은 이 시장을 개척했다. 후발주자는 선발주자를 따라서 시장에 들어온 기업이다. 그들은 일반적으로 선발주자의 핵심기술에 의존하여, 선발주자가 정한 게임규칙에 따라, 선발주자를 뛰어넘겠다는 신념과 용기를 가지고 있다.

 

기업의 성장에는 3가지 모델이 있다. 유기성장, M&A성장, 전략동맹이다. 서로 다른 방식은 적용범위, 조건, 리스크, 한계도 다르다. 성장방식의 선택은 기업전략에서 주요한 의사결정사항중 하나이다.

 

기업M&A의 역사를 살펴보면 한가지 현상을 발견할 수 있다: 선발자와 비교하여, 후발자가 M&A성장을 채택하는 경우가 많다는 것이다. 만일 후발주자를 다시 앞선 후발주자와 뒤쳐진 후발주자로 나눈다면, 뒤쳐진 후발주자는 더더욱 M&A성장방식을 취하고자 한다.

 

이것은 무엇때문인가? 이치는 아주 간단하다. 선발주자는 그들의 장점이 있다. 그리하여 유기성장을 채낵한다. 비록 M&A성장을 희망하더라도, 선택할 수 있는 M&A대상이 많지가 않다. 후발주자에게는 정반대이다. 최소한 두 가지 원인으로 M&A성장을 채택하게 된다. 하나는 시장경쟁이다. 성숙한 시장에서 선발주자들이 각자 자리를 잡게 되고, 지신의 고객범위와 경쟁에서의 강점을 보유하게 되면, 어떤 시장은 심지어 '과점'이 끝나버린 경우가 있다. 이런 시장에서 후발주자가 그 안에 진입하려면, 고객과 시장점유율을 획득하기 위하여 선발주자의 자산과 사업을 인수하는 것이 비교적 좋은 선택이 된다. 만일 새로 만든다면, 시장경쟁이 더욱 치열해질 뿐아니라, 선발주자들이 집단적으로 반격할 수 있다. 그렇게 되면 후발주자는 설 자리가 없어진다. 둘째는 시간요소이다. 새로 건설하는 것과 비교하면, M&A는 진입속도에서 더욱 빠르다는 장점이 있다. 후발주자가 M&A방식을 취하면, 이런 속도에서의 우세를 살릴 수 있다. 자신이 더욱 짧은 시간내에 시장에서 자리잡게 되는 것이다.

 

패러독스 3: 약자기업이 강자기업을 M&A해야 효과적으로 성장할 수 있다.

 

어느 시점을 기준으로 시장경쟁에 참가하고 있는 기업을 실력에 따라서 강자기업과 약자기업으로 나눌 수 있다. 전자는 시장지위 브랜드이미지, 핵심기술, 경영관리, 기업규모등에서 선두적인 지위에 있는 기업이고, 후자는 반대이다. 전통적인 M&A이론은 주로 강자기업이 약자기업을 M&A하는 것이다. M&A의 요구조건이 까다로우므로, 강자기업이어야 비로소 상응하는 요구조건을 갖출 수 있는 것이다.

 

그러나, 현실에서는 약자기업이 M&A성장모델을 채택하면, 반드시 강자기업을 M&A대상으로 삼아야 한다. 이것은 또 하나의 패러독스이다. 한편으로, 기업이 약자이므로, 자원과 능력이 아무래도 부족하다. 약자기업이 M&A를 해야하는 이유는 자신의 역량만으로는 단기간내에 이런 자원과 능력을 구비할 수 없기 때문이다. 그런데 M&A를 통하여 이른 자원과 능력을 획득하려면, 반드시 자신보다 강한 기업을 M&A대상으로 삼아야 한다. 다른 한편으로, 약자기업의 자원과 능력의 결핍은 MA&자원과 능력의 결핍도 포함되어 있다. 능력이 결핍된 약자기업이, 능력에 대한 요구조건이 높은 M&A를 하려면, 약자기업에 있어서 더욱 큰 도전이 되는 것이다.

 

이상의 세 가지 패러독스 현상은 중국기업이 국제적 M&A를 할 때 그대로 드러난다. 첫째, 중국기업이 국제적 M&A의 거래수량과 거래금액이 모두 증가하고 있다는 것이다. 2005년 중국기업의 국제적 M&A거래금액은 140억달러였다. 2007년에는 거래수량이 166건이었고, 금액은 260억달러였다. 2008년도에는 상반기에만 거래수량이 102건, 금액이 320억달러에 달했다. 둘째, 중국기업의 국제적 성장은 갈수록 M&A모델에 의존하는 경향이 있다. 리서치결과에 따르면, 2004년이전에, 중국기업은 주로 합자신설방식을 채택했다. 2005년부터, M&A를 주요 수단으로 삼기 시작했다. 중국기업의 국제적 경영의 글로벌환경은 구미기업의 20세기초의 환경과 다르다. 일본한국기업의 1970년대상황과도 다르다. 구미기업은 선발주자이고, 일한기업은 앞선 후발주자이다. 중국은 뒤쳐진 후발주자이다.

 

마지막으로, 글로벌시장을 기준으로 보면, 중국기업은 대다수가 약자기업이다. 중국기업은 약자의 지위에 놓여 있다. 그저 강자기업을 M&A하여야만 효과적으로 성장할 수 있고, 전략목표를 실현할 수 있다. 현재 소수의 중국기업만이 이런 도전에 성공적으로 대처하고 있다. 예를 들어 중국화공집단은 프랑스 Adisseo와 Rhodia Group의 유기실리콘사업을 인수했고, 북경제1기상창은 독일 Couburg회사를  인수했다. 이들 중국기업은 '학습형 M&A'를 창조했다. 이로 위와 같은 도전에 성공적으로 대응하는 사고와 방식이다.

 

연상(Lenovo)이 IBM PC사업부문을 인수한 것과 TCL이 우회적으로 톰슨의 컬러TV사업과 알카텔의 핸드폰사업을 인수한 것은 글로벌 주류시장에서 인수대상이 결손상태이고, 성공의 난이도가 높았다. 구미기업들이 자주 채택하는 '정복형 M&A'를 실시하기 어려웠다. 그렇다고 위에서 본 바와  같은 '학습형' M&A도 채택할 수 없다. 반드시 새로운 M&A의 사고와 방식을 만들어내야 한다.