벽계원(碧桂園): 최대의 장점이 최대의 단점으로....

글: 용비(龍飛)

 

벽계원의 주강삼각주지역에서의 개발능력을 의심하는 사람은 아무도 없다. 벽계원 발행채권의 평가등급을 계속 낮추고 있는 스탠다드 푸어스조차도 "벽계원의 업무모델은 이미 광동성에서 성공을 거두었다"고 인정한다.

 

그러나, 벽계원은 다시 새로운 개발모델을 발전시키기로 결정했다.

 

2009년 10월의 마지막 날, 벽계원과 야거러(雅居樂)는 광주 나강구 주택용지를 둘러싸고 전투를 벌였다. 비록 벽계원이 패배하기는 하였지만, 벽계원은 이 토지에 43.38억위안을 제시했다. 이는 건축부지가격이 7000위안/평방미터에 달하는 것이다. 지금까지 벽계원이 토지를 확보하던 방식과는 전혀 다르다.

 

무슨 이유로 고집스러운 벽계원 동사장 양국강(楊國强)이 원래의 발전리듬을 바꾸었을까?

 

2009년 벽계원의 광동성내에서의 실적은 아주 눈부시다. 그러나, 성외의 프로젝트는 형편없다. 성외의 반벽강산은 그룹에 겨우 25%의 공헌만을 했을 뿐이다.

 

앞서나가던 도시지역개발모델도 병목현상에 시달린다.

 

사실 2006년 연말부터, 만과(萬科)의 동사장인 왕석(王石)은 양국강에게 귀뜸해주였다. 벽계원의 모델은 성밖으로 확장할 때 많은 문제를 일으킬 것이라고. 그중 하나의 제약요소는 바로 공급선이 제대로 받쳐주지 못하는 것이다. 제조업이 구매하는 것은 원재료이지만, 부동산이 구매하는 것은 용역이다.

 

부동산개발의 공급선은 전체과정에서 금융기관, 시장조사기관, 기획기구, 초기외주업체, 설계업체, 건축도급상, 설비공급상, 마케팅대리상, 건물관리회사등 여러 군데가 있다.

 

벽계원은 국내에서 가장 특징있는 개발상중 하나이다. 양국강은 거의 모든 단계를 스스로 하고 있다. 프로젝트설계, 건축, 인테리어, 판매에서 건물관리까지 모두 스스로 한다. "잔디밭은 내 원림회사가 만들고, 인테리어도 내 공사팀에서 하며, 심지어 오성급호텔의 경영도 내가 한다." 양국강은 이렇게 말한 바 있다.

 

벽계원의 내부직원은 일찌기 웃으면서 이렇게 말한 바 있다. 만일 국가에서 제한만 하지 않는다면,벽계원금융회사가 일찌감치 탄생했을 것이라고.

 

이런 설계의 장점중 하나는 규모의 장점을 살릴 수 있다는 것이다. 개발원가를 낮출 수 있다. 건축자재를 예로 들염, 그의 산하에는 홍업관장공장이 있는데 이미 업계의 3위내에 든다. 연간생산량이 500만평방미터에 달한다. 일부 자체개발생산하는 건재이외에도, 다른 부분은 모두 월마트식으로 집중구매하는 체제를 가지고 있다. 계속하여 단일공급상으로부터 구매하는 비율을 낮춘다. 과거 3년간, 이 비율은 6.8%에서 3.8%까지 낮추었다. 5위이내의 최대공급상이 구매총액에서 차지하는 비중은 30%가 되지 않는다. 경쟁으로 공급상의 이윤율을 끌어내린다. 바로 이러하기 때문에, 벽계원의 건축원가는 일반적으로 경쟁상대방보다 낮다.

 

입찰, 경매등의 절차를 거치지 않기 때문에, 벽계원의 개발속도도 아주 빠르다. 만과의 연구보고서에 따르면, 벽계원의 일반프로젝트는 개념설계를 하루만에 완성한다. 여러 프로젝트가 토지사용권을 획득한 후 며칠이면 착공을 한다. 이것들은 모두 벽계원의 또 다른 수법 즉 규모화복제에 있다. 벽계원은 지금까지 수백개의 성숙한 모델을 보유하고 있다. 타운하우스의 모델만 100여개에 달한다. 서로 다른 지방, 서로 다른 사람들의 수요는 별로 중요하지 않다. 중요한 것은 설계가 나무쌓기처럼 되어, 환경계획설계가 끝나면 바로 블럭쌓기처럼 한장의 설계도에 완성을 시키고, 약간만 조정하거나 심지어 전혀 변경시키지 않고 바로 시공절차에 들어갈 수 있다.

 

문제는 이런 장점이 있는 모델을 전국으로 확대하면, 여러가지 신토불이의 문제점이 나타난다는 것이다. "벽계원은 하나의 전제조건이 있다. 반드시 대도시에 의존해야 한다는 것이다. 안휘와 같은 곳에서 3개의 벽계원을 만들 필요가 있을까?" 왕석은 일찌기 직접적으로 벽계원의 문제점을 지적한 바 있다.

 

"이것은 분명히 초기시장조사가 제대로 이루어지지 않았다는 것이다." 아은투자의 수석애널리스트인 이대위는 통상적으로 대형개발상은 새로운 지역에 진입할 때, 조사연구기관에 위탁하여 소비능력, 브랜드인지도등을 연구한다. 벽계원이 광동성내에서 프로젝트를 개발할 때는 양국강등 고위경영진들이 현지에서 자란 광동사람들이므로, 시장에대한 파악이 거의 본능적으로 이루어지고 있다. 그러나 전국을 범위로 진출할 때는, 조사연구가 없는 의사결정은 헛점이 많기 마련이다.

 

2007년 벽계원은 황급히 내몽고 통료지구로 들어갔다. "북경에서 비행기를 타고 1시간이면 도착한다. 심양과 동급인 지급시이고, 최근들어 석탄자원개발이 이루어져서, 현지에 실력을 갖춘 상당한 소비층이 형성되어 있다" 이는 벽계원이 통료에 진입할 당시 연구보고서의 주요 입장이다.

 

그러나, 벽계원을 이미 떠난 직원 조효(가명)는 "이 보고서는 비과학적이다"라고 말한다. 먼저 통료는 매년 GDP가 20%씩 상승하고 있지만, 이것은 지방경제의 기반이 두텁지 못하기 때문이고, 2000년이전에 이곳의 경제주체는 전통농목축업이었다. 일반 노동자의 평균급여는 천위안가량이다. 벽계원이 부동산시장에 진입하기 전에 계속하여 공급이 수요를 초과하는 형국이었다. 데이타에 따르면, 2008년 통료 전체 시의 공급이 약 180만평방미터에 달하지만, 실제 거래량은 겨우 80만평방미터에 불과하다. 그러나, 이런 시장환경하에서, 벽계원의 통료프로젝트는 건축면적이 설계상 160만평방미터였고, 판매가격이 3000위안-4000위안/평방미터였따.

 

벽계원의 규모화복제도 신토불이의 문제점이 나타난다. 원래 남방에서 사방이 탁트인 모델은 통료에서 적용될 수가 없다. 조효에 따르면, 남방에서는 수납실이 필요없지만, 이곳에서는 필수품이다. 반응이 빠른 벽계원도 이 문제에서는 반응이 느렸다.

 

마찬가지로 건축에서도 벽계원이 신속히 확장한 문제점이 나타나고 있다. 광동성내에서 벽계원의 프로젝트는 통상적으로 그 산하의 등약건축이 책임진다. 양국강은 이전에 건축팀을 가지고 성공한 사람이다. 그는 등약에 대하여 엄격하게 통제한다. 2007년이전까지 벽계원의 건물품질에 대한 부정적인 보도는 적었다. 그러나, 2008년이 되어, 이 문제가 집중적으로 폭발한다. 삽시간에 벽계원은 "물건은 좋고 값은 싸다"는 평판에서 멀어지기 시작했다. "주로 프로젝트를 한꺼번에 너무 많이 벌였다. 제대로 따라갈 수가 없었다. 성내외의 적지 않은 프로젝트는 외주를 주게 되었다." 조효의 말이다.

 

사실 업계에서 통용되는 외주방식이 왜 벽계원의 경우에만 문제를 많이 드러낼까?

 

이들 문제는 벽계원이 채택한 관리방식과 관련있다.

 

2009년이전에, 벽계원이 건립한 것은 본사중심의 관리체계이다. 즉 직능부문이 종적으로 관리하는 것을 위주로 한다. 본부가 크고 지방은 작은 관리체계이다. 직능부문이 직접 모든 프로젝트의 관련분야를 관리한다. 다시 프로젝트소조를 만들어, 같은 성의 몇개 프로젝트를 1-2명의 대프로젝트매니저가 조정한다. 양국강 본인은 직접 건축설계원과 투자탁전부를 관장한다. 나머지 부문은 고위경영진에서 관리한다. 이런 관리방식은 자원낭비를 막는데 도움이 된다. 그러나 문제는 이중감독을 받는다는 것이다. 마지막으로 건축현장의 크고 작은 문제들이 모조리 양국강에게 모여든다. 벽계원의 복잡하기 그지없는 내부업무, 예를 들어, 건축, 인테리어, 정원공사등의 분야는 관련회사와 협조하여야 하는데, 양국강만이 효과적으로 처리할 수 있다.

 

"5만명의 직원이 모두 오너 한 사람을 바라본다. 그가 삼두육비라고 하더라도 조정이 불가능하다." 벽계원의 한 고위경영진이 개인적으로 한 말이다.

 

2009년부터, 양국강은 아픔을 참고 대거 개혁을 단행한다. 2월부터 벽계원은 "프로젝트관리개혁발기회의"를 개최했다. 여기서 권한위임을 결정한다. 전국에 12개 지역본부를 두고, 그룹본부는 더 이상 직접 개별 프로젝트를 관리하지 않고, 단지 지역을 관리할 뿐이다. 내부인사에 따르면, 실제처리단계에서는 그룹본부가 주로 광동성내의 프로젝트를 관장하고, 성외 프로젝트는 지역총경리가 책임지는 구조라고 한다.

 

다만 이런 설계도 마찬가지의 문제를 안고 있다. 먼저 벽계원의 원가절약의 '자체공급선'모델이 성외에는 복제될 수 없는 것이다. 벽계원 산하의 많은 회사들이 모두 양국강이 창업할 때의 노신들이 이끄는데, 양국강 산하의 회사를 외부인이 통제하는 것은 아주 어렵다.

 

예를 들어, 양이주(楊二珠)가 등약건축을 장악하고, 부동산개발프로젝트의 설계 및 인테리어의 관리를 맡고 있다. 명목적으로는 실권을 장악한 지역총경리라 하더라도, 등약건축을 쉽게 움직일 수가 없다. 그들은 그저 다른 건축회사에 입찰, 조달받는 수밖에 없다. 실제로 공급선의 모든 단계를 통제하는 벽계원모델은 광동성밖에서는 복제될 수가 없다.

 

"이것은 현실과의 타협이다" 이대위의 말이다. 한 회사가 두 개의 모델을 채택하는 것이 성공하지 못한 사례는 아니라는 것이다. 그러나 문제는 양국강은 자신이 발전한 모델의 확대에 아주 자신감이 넘친다는 것이다. 그는 벽계원모델을 전국으로 확대시키는 것만이, 품질좋고 값싼 벽계원제품을 나오게 할 수 있다고 믿는다. 그리하여 2009년 4월 11일, 소수의 고위경영진회의에서, 양국강은 과거 2년동안의 전국전략을 얘기하면서 이렇게 말했다: "전국에서 광동의 현재 프로젝트를 보급하자. 이것은 그룹실적과 캐시플로우를 보장하는 것이다. 2009년에는 10개의 신규프로젝트가 착공하는데, 가급적이면 광동에 집중하여 개발하자."

 

벽계원의 투자자관계부의 주관 유가의는 재삼 강조한다: "외지시장을 포기하지 않을 것이다" 그러나, 벽계원의 광동중심화는 이미 분명히 드러나고 있다.