어려운 시기에 처한 롄샹(Lenovo)

글: 왕용(王勇)

 

현재의 경제불황에 혼자 잘해나가는 기업은 거의 없다. 그래도, 롄샹(聯想, Lenovo)의 2008년도 제2분기(7월 1일 - 9월 30일)실적을 보면, HP, Dell, 굉기(宏碁)등 주요경쟁상대방과 비교해도 손색이 있고, 분기순이익은 2,344만달러에 불과하다. 전년동기에 비하여 78%나 감소하여, 시장의 예상보다 훨씬 좋지 않았다. 영업이익도 작년동기의 1.2억달러에서 2.966만달러로 급감하여, 75%나 하락했다.

 

양웬칭(楊元慶)은 난감할 것이다. 바로 1년반전에 그는 흥분해서 말한 바 있다: "롄샹은 이미 성공적으로 IBM PC사업을 통합했다"; 반년전에는 또 아주 깔끔한 두 장의 재무제표를 내놓았었다. 직전회계연도보다 순이익이 두배 증가하고, 2008년 1/4분기이 순이익도 전년동기보다 65%나 성장해서, 둘 다 애널리스트들의 예상을 훨씬 웃돌았다.

 

양웬칭은 인정한다. 롄샹은 스스로의 전략을 집행하는 과정에 있다고, "신제품의 출시이건, 총이익의 확보나 지역전략의 집행이 모두 부족한 점이 있다." 다만 사람들은 여전히 이해하지 못한다. 짧은 3개월만에 롄샹의 실적은 왜 이렇게 급전직하한 것일까? 거의 양웬칭의 이전에 쌓은 업적은 사람들이 다 잊어버릴 정도이다. 그리하여, "양웬칭이 실적부진으로 곧 사직한다"는 소문이 인터넷에서 성행하기도 했다. 그리고 이를 보는 사람들도 반신반의했다. 곧이어 아마도 고위경영진의 인사변동이 있을 것이고, 롄샹의 통합전망에 대한 불확정성은 크게 증가했다.

 

바로 이런 시기에, 동사장(董事長, Chairman)을 교체하여 연상의 하락세를 반전시키려는 것이 가장 좋은 선택인가? 롄샹이 M&A후 4년의 통합과정에서, 가장 큰 문제점은 국제적경영인재의 부족이었다. 그리고 최대의 수확이라면 아마도 국제적경영의 경험을 쌓은 것일 것이다. 그리고 이 방면의 집대성자는 아무래도 4년동안 세계의 일선을 돌아다닌 양웬칭이라 할 것이다. 롄샹은 현지 글로벌통합과 확장의 거대한 압력을 받고 있다. 각종 요소를 종합적으로 고려하면, 롄상의 동사회가 양웬칭보다 더욱 적합한 인물을 찾아낸다는 것이 상당히 쉽지 않을 것으로 보인다.

 

통합은 진행중

 

2007년 9월, 양웬칭은 "연상의 인수통합은 안정, 변혁, 확장의 삼부곡으로 진행된다"라고 했다. 그는 2007년초부터 롄상은 이미 세번째 발걸음, 즉 확장전략을 시직했다고 했으며, 그것의 주요한 의미는 롄샹이 전세계에서 소비PC사업을 펼치는 것이었다; 롄샹중국의 사업모델을 점차 일부 신흥시장, 심지어 유럽까지 적용하고, 또한 새로운 인수합병을 통하여 확장할 수도 있다고 하였다.

 

사실, 롄샹이 인수합병후의 변혁과 확장단계는 둘로 확연히 구분할 수는 없다. 왜냐하면, 롄샹의 글로벌공급체인의 통합과 롄샹의 IBM PC사업의 개조는 - 현재까지도 - 아직 끝나지 않았다. 롄샹은 변혁, 확장의 두 단계에서 좌절을 겪고, 마음먹은대로 추진하지 못하고 있는데, 그 원인은 대부분, 롄샹이 "뱀이 코끼리를 삼키는" 식의 인수합병의 문제점이 계속 남아있었던 것이다. 그리고 2008년 글로벌경기하락과 산업환경변화등의 요소에 따라, 이들 문제점과 리스크가 드러나고, 확대된 것이다. 시장은 롄샹으로 하여금 원래 정한 리듬과 속도로 이들 문제점을 해결할 시간을 주지 않았다.

 

국제적경영능력의 부족이 가장 두드러진 문제이다. 허세자문의 총경리 곡효동은 환경이 달라지고, 국제적 경영능력이 결핍되어, 롄샹은 인수합병후 시종 롄샹중국의 모델을 전세계각지로 퍼트리지 못했다. 사실상, 나중에 롄샹은 또 다른 "잠식(蠶食)"전략을 선택한다. 한편으로, 롄샹은 더 이상 거액의 마케팅비용을 써서 미국, 유럽등 선진국의 소비자들을 끌어들이려 하지 않고, 델과 마찬가지로 인터넷과 소매점을 통하여 제품을 판매하는 것이다; 또다른 한편으로, 롄샹은 눈을 인도, 러시아, 브라질과 터키등 급격히 성장하는 신흥시장으로 돌려서, 이들 지역에서 중국모델을 적용하고자 했다.

 

이런 전략이 효과를 볼지 여부는 아직 판단할 수 없다. 다만, 경제위기는 롄샹의 내우외환을 가중시켰다. "2009년, 롄샹은 공급체인에서의 도전이 사상유례없이 크다" 이관국제자문사업부 총감인 굴반의 말이다. 롄샹은 공급선을 다양화해서, 공급상이 델등 경쟁상대방보다 많다. 그에 따라 관리원가가 훨씬 높다. "재고, 채널의 압력, 공급업체에 대한 보조금, 지원과 관리감독, 공급체인의 교차제품공급이 다른 공장의 영향을 받는 것, 이 모든 것이 커다란 도전이다. 만일 전방의 판매수단과 소비자에 대한 프로모션이 제대로 따르지 못한다면, 롄샹은 아마도 힘든 나날을 보내게 될 것이다."

 

이 뿐아니다. 2007, 2008년은 PC시장의 국면이 격렬하게 변화한 해였다. 노트북PC의 판매량이 데스크탑을 전면적으로 추월했고, 이미 이러한 추세는 뒤집기 힘들어졌다. 3C(컴퓨터, 통신, 소비전자제품) 융합의 랜드마크적인 제품이 나왔다: Net Book. 컴퓨터가 소비전자제품으로 전환하는 것은 이미 정해져 버렸다. 동시에, 경제하락과 PC시장의 쇠퇴는 브랜드업체로 하여금 통합을 생존수단으로 삼게 만들었고, 인수합병이 대세가 되어 버렸다. 이런 중요한 순간에, 롄샹은 능력에서의 단점이 충분히 드러나 버렸다. Net book시장을 잃어버렸을 뿐아니라, 인수합병에서도 계속 경쟁상대방에 밀렸다.

 

전형적인 것은 유럽PC업체인 Packard Bell("PB")의 인수시래이다. 결국 굉기가 밀고 들어오는데 손도 제대로 써보지 못하고 빼앗겨서, 세계랭킹3위의 자리를 넘겨주게 된다.

 

곡효동은 PB의 인수전에서 롄샹은 IBM PC사업부문인수 및 초보적인 통합성공후에 맹목적으로 낙관하고 있었다는 점을 보여준다고 한다. "IBM PC사업부문인수는 IBM이 적극적으로 연락한 것이다. 실제로 IBM이 롄샹에게 인수기회를 준 것이고, 우호적인 인수합병이었다. PB인수전은 완전히 달랐다. 환경과 재무기교도 훨씬 복잡했다. 롄샹은 이런 인수합병을 할 경험과 능력은 전혀 없었다." 얼마전에 롄샹은 브라질의 PC제조업체 Positivo의 인수를 포기했다. 그는 이것응 이해한다고 말했다. 왜냐하면 금융위기의 영향이 심화된 후, 원래의 평가금액이 너무 높았다. 게다가 Positivo는 성숙된 시장의 주류생산업체가 아니었다.

 

사실상, 롄샹은 현재 이미 상당히 난감한 진퇴유곡에 빠져있다. 인수하거나 인수하지 않거나 모두 문제이다. 델, 굉기등의 일선생산업체는 모두 인수하고 있다. 롄샹이 인수하지 않으면 시장점유율이 갈수록 줄어들 것이다. 장기적인 발전은 불가능하다. 다만, 인수하려면, 롄샹의 경영능력이 더욱 뛰어나야 한다. "롄샹의 현재 리스크는 경쟁리스크이다. 이는 초기의 인수리스크보다 훨씬 크다. 롄샹은 '뱀이 코끼리를 삼키는' 인수합병을 통하여 대형화하였으므로, 경쟁상대방에 비하여 내공이 부족하다. 경쟁상대방은 계속 발전한다. 그런데 롄샹은 여전히 국내국외의 두가지 모습으로 나눈다면, 실패할 가능성이 더욱 높아지는 것이다." 곡효동의 말이다.

 

데이타는 롄샹의 리스크를 입증한다. 글로벌 5대 PC생산업체의 증가율로 보면, 롄샹은 유일하게 글로벌 시장평균성장율보다 낮고, 성장이 1자리수인 업체이다. 롄샹의 시장점유율을 계속 줄어들고 있고 있다. 1년전에는 8%로 3위였는데, 지금은 굉기에 빼앗겼고, 거리는 점점 더 벌어지고 있다. 롄샹은 국내에서의 우세도 점차 축소된다. 중국시장점유율은 이미 작년 1/4분기의 35%에서 금년동기에는 25%로 감소했다. 이에 반하여 HP는 10%를 넘어섰고, 델도 10%에 가까워졌다.

 

2008년도 3/4분기 전세계 PC출하량

 

랭킹      업체               출하량           점유율        전년동기대비증가율

1           HP                 14,853천대      18.8%         13.5%

2           Dell                10,985천대      13.9%         10.7% 

3           굉기                 9,673천대      12.2%         78.8%

4           롄샹                 5,920천대        7.5%          7.3%

5           도시바              3,664천대        4.6%         24.6%

             기타               33,955천대      43.0%           7.3%

 

롄샹이 인수합병에 충분한 자금을 보유하고 있느냐도 또 하나의 문제이다. 2007년 11월, 롄샹은 대규모의 겨울방학 프로모션계획을 세웠다. 그러나, 2008년에는 각 지역대리점, 판매점에 2008년도 겨울방학 프로모션계획을 잠정중단할 것을 요구했다. 정식이유는 시장구매력과 제품판매의 비율이 맞지 않는다는 것이었다. 다만 업계에서는 보편적으로 판매상이윤여지가 심각학 줄어들었고, 연상의 자금이 빠듯하여 대리점에게 프모모션에 따른 거액의 보조금을 지급할 수 없었기 때문에 겨울방학 프로모션계획을 중단한 것이라고 보고 있다.

 

제품전략: 숨은 문제점이 점차 드러나다

 

컴퓨터의 원가를 낮추는 것이 업계주류의 추세가 되면서, 롄샹의 제품전략상의 숨은 문제점이 점차 두드러졌다. 국금증권의 전자업종 애널리스트인 정병에 따르면, 롄샹이 IBM PC사업부문을 인수한 것은 전체적으로 아주 성공적이다. 다만 하자도 있다. 한마디로 말하자면, 인수후에 그저 "형(形)"만 배웠지, "신(神)"은 배우지 못한 것이다.

 

ThinkPad제품 자체는 T시리즈, X시리즈, Z시리즈로 구성되어 있었다. IBM의 원래의 전략은 아주 분명했다: T시리즈를 주력상품으로 하여 상용PC시장을 공력하고; X시리즈는 파생상품으로 하여 패션여성용으로 하고; Z시리즈는 시험용으로 전문적으로 유행화추세를 따라가는 것으로 하였다. 인수이후, 이런 하나는 주역상품, 하나는 파생상품, 하나는 시험상품으로 하는 전략이 완전히 승계되지 않았다.

 

"Z시리즈의 시험은 롄샹에 의하여 완전히 포기된다. X시리즈는 T시리즈의 보급버전에 되었다. 롄샹은 운영상에서 X시리즈에 오히려 치중했다. 상대적으로 T시리즈에 대한 투입을 감소시켰다" 정병은 련샹이 IBM에서 파생상품으로 기획한 X시리즈를 주력상품으로 한 것은 원래의 주력상품인 T시리즈의 중요성을 감소시켰다. 중저급제품의 시각에서 본다면, 연상은 확실히 ThinkPad가 중저급제품에서 호소력을 갖도록 하였고, 이를 빌어 롄샹 자신의 브랜드이미지를 끌어올렸다. 다만 중고급시장에서 보자면, 롄샹은 확실히 ThinkPad의 브랜드가치를 깍아먹은 것이다.

 

가만히 생각해보면, 이런 수단은 3-5년내에는 그다지 큰 부정적영향을 미치지 않았다. 그것은 롄샹이 브랜드지명도를 대거 제고시켰고, 판매량과 이윤을 모두 끌어올려주어, IBM PC사업부문의 결손을 이익으로 전환시키는데 큰 도움이 되었다. 다만, 장기적으로 보자면 적지 않은 숨은 문제를 남겼다.

 

"전자소비품의 경쟁에서 가장 중요한 것은 제품의 차별화이지, 원가가 아니다. 다만, 롄샹은 가격경쟁을 더욱 고려했지, 차별화를 통하여 제품의 부가가치를 제고하는 측면에는 그다지 신경을 쓰지 않았다." 정병은 말한다: "내가 보기에, 롄샹은 이미 중고급의 사업, 특히 고급사업은 엉망으로 했다. 심지어 잃어버렸다고 할 수 있다."  국금증권이 홍콩에서 샘플조사한 것에 따르면, 비지니스인사들이 노트북컴퓨터를 구매할 때, 후지쯔는 ThinkPad보다 훨씬 화이트칼라로부터 선호되고 있다. 이런 현상은 2007년부터 점점 나타나고 있다.

 

2008년, 롄샹은 제품브랜드측면에서 중대한 조정을 한다. ThinkPad와 IdeaPad의 더블브랜드전략을 취한 것이다. ThinkPad는 상용제품을 이끌고, IdeaPad는 모든 소비류제품을 이끈다. 롄샹은 Net Book도 여기에 포함시키려고 희망했다. 다만, IdeaPad는 현재보기에 그다지 성공적이지 못하다. 곡효동은 "제품포지셔닝문제에서 높지도 않고, 낮지도 않아서, 특색이 없다. 그저 저가만으로 소비자에게 다가가기는 어렵다." 12월 1일, 롄샹그룹 부총재 겸 글로벌 소비노트북컴튜터사업부 총경리인 장휘(張暉)가 이직했다. 롄샹의 공식입잡은 장휘는 개입적인 사유로 떠났다고 하지만, 여론은 보편적으로 실적부진때문으로 보고 있다.

 

"핵심문제는 여전히 브랜드의식에 있다. 이것은 바로 '뱀이 코끼리를 삼킨' 후유증이다. ThinkPad라는 브랜드이미지는 국제적으로 영향력이 너무 컸다. 그러나 롄샹에게 IBM의 귀족혈동은 부담이 되었다. 내 생각에 그들은 의식적으로 귀족혈동으로 돌아갔어야 한다." 정병은 롄샹에서 컴퓨터가 배추팔리듯이 싸게 팔리는 시대가 되는 것을 본다면, 지금 한 행동들에 댓가를 치를 것인데, 그 날은 멀지 않았다고 말한다.

 

양웬칭의 거취

 

여러가지 정황으로 보면 롄샹의 고위경영진에 모종 변동이 곧 있을 것이다. 그중의 촛점은 바로 동사회에서 양웬칭을 교체하느냐 마느냐이다.

 

"현재 양웬칭을 물러나게 하면, 정리상 맞지 않는다" 허세자문의 총경리 곡효동의 말이다. 양웬칭이 물러날 시기였다면 몇년전에 롄샹의 다원화에 실패한 때였다. 그러나 4년동안, 인숳의 업무는 전체적으로 성공적이었다. 롄샹의 현재 곤란은 롄샹내부의 문제이다. 다만 거시환경의 영향을 받은 점도 무시할 수 없다. 가장 중요한 것은 조급해하지 않는 것이다. "그리고 현재 롄샹그룹의 지분은 다원화되어 있다. 동사회의 구성원 전부가 양웬칭을 좋지 않게 보아야 그는 물러나게 될 것이다."

 

"현재 롄샹의 많은 경영진은 이미 외국인이다. 누가 동사장을 맡아야 비로소 사람들이 따를 것인가? 만일 외국인을 올린다면, 그것은 가능성이 적다. 어쨌든 롄샹은 중국인의 자랑이 아닌가. 누구든지 중국과 외국의 주주와 중국과 외국의 경영진의 관계를 잘 처리하면서도 업무능력이 남달라야 비로소 현재 롄샹이 직면한 문제를 해결할 수 있을 것이다. 양웬칭의 성격은 아주 강인하다. 이치대로라면 그는 현재의 국면을 만회할 의지와 결심이 있을 것이다" 곡효동은 그러나, 동사회가 CEO 아멜리오에 대하여는 그다지 만족스럽게 생각하지 않고 있다고 말한다. 심지어 아멜리오를 교체할 가능성은 양웬칭을 교체할 가능성보다 크다고 한다. 다만, 아멜리오도 마찬가지로 후임자를 찾기 어렵다는 문제가 있다.

 

굴반은 기업운영상식과 롄샹전통풍격으로 보면, 잠재적인 후계자는 분명히 있다고 한다. "롄샹의 경영진교체속도는 아주 빠르다. 그리고 항상 준비된 사람이 있었다. 만일 모든 것을 한 사람에게 맡긴다면 그것은 순수한 가족기업이 아닌가. 그런, 롄샹의 현재문제는 발전과정에서 반드시 부닥치는 문제이고, 양웬칭 개인과는 그다지 관계가 없다."

 

한 롄샹의 고위층과 관계가 밀접한 인사는 익명을 요구하면서 이렇게 말했다: "양웬칭의 위치는 확실히 이전처럼 공고하지 못하다. 다만, 여전히 물러날 가능성은 적다." 왜냐하면, "양웬칭이 물러나면 롄샹의 기반에 상처를 입게 되고, 현재 더욱 나은 후임자를 찾지 못했기 때문이다"

 

어찌 되었던, "양웬칭-아멜리오" 커플(연상 최고위층의 Two in a Box라고 말한다)은 현재 심각한 도전을 받고 있다. 이 Two in Box의 조합은 아마도 조만간 무너질 것이다. 다만 현재 이 box에서 누가 쫓겨날 것인지는 아직 모르고 있다.

 

알려진 바에 따르면, 롄샹의 내부에서는 이미 일련의 조치가 이루어지고 있다. 조직구조를 대폭 조정하는데, 인력감축도 포함된다. 이전에 롄샹은 미국에 위치한 글로벌본부에서 먼저 약 50명을 감원한다고 발표했다. 그 후에 감원은 지역별로 전개될 것이다. 그중에는 감원계획을 발표한 바 없는 대중화구도 포함될 것이다. 비록 현재 중화구의 감원정책은 정해지지 않았지만, 롄샹의 내부직원들에 따르면, 일부 데스크탑 비지니스시리즈와 노트북시리즈는 앞으로 대만업체에 ODM을 맡길 것이고, 이와 관련된 일부 부서의 인력감축은 앞으로 3명중 1명을 남기는 수준이 될 것이라고 한다.

 

"지금은 롄샹에 어려운 시기이다. 현재는 신념을 가지고 견지해야 할 때이다" 한 롄샹직원의 말이다.