중국제조업의 선택: OEM과 OBM

글: 채방(蔡放), 진순려(陳純麗)

 

OEM주문을 거절하는 사정은 항상 있었다. 그러나, 금년은 아마도 양광군이 주문을 가장 많이 거절한 한 해가 될 것이다.

 

양광군은 광주단기(丹奇)일용화공의 동사장이다. 작년에 단기일화의 해외 OEM주문은 전체 생산량의 30%-40%를 차지했다. 그러나, 금년에는 생산량의 20%로 줄어들었다. "금년은 에너지, 원재료가격의 상승, 노동력원가상승으로 기업원가가 증가했다. 수출환율과 수출환급정책은 다시 이윤을 감소시켰다. 그래서 제안가격을 올린 이후, 일부 해외로부터의 주문은 이윤이 없어져서 우리가 아예 받지를 않고 있다"

 

이는 단지 화장품 분야만의 일이 아니다. 전체 중국제조업이 직면한 해외업무의 위축이라는 곤경이다.

 

강소태영절능과기유한공사는 에너지절약 등을 생산하는 것이 주업이다. 75%는 해외에서의 OEM이다. 그런데 금년에 해외주문은 50%로 감소했다. 회사생산부책임자인 진빈은 이에 대하여 어찌할 도리가 없다고 느끼고 있다.

 

자체브랜드 개척의 어려움

 

주강삼각주의 기업을 방문해보면, 이 지역의 적지 않은 기업의 사장들은 이미 의식하고 있다: 기업을 하려면 크게 하고, 강하게 해야 한다. 자체브랜드를 키워야 한다. 내료가공으로는 항상 코가 꿰어 끌려다니게 된다. 다만, 어떻게 브랜드를 키울 것인가? 이는 적지 않은 기업사장들이 골머리를 앓는 부분이다.

 

중산사계진은 중국의 레저의류의 생산기지이다. 별볼일 없을 것같은 자그마한 땅에 1천여개의 의류생산기업이 집중되어 있다. 제조에는 자신있는 기업주들은 경쟁력이 점차 약해가게 되자, 점차 자체브랜드의 필요성을 심각하게 느끼고 있다.

 

그러나, 자체브랜드는 쉬운 일이 아니다.

 

"브랜드를 만드는 것은 쉽지 않다" 한 OEM의류회사의 사장의 말이다. 그는 자체브랜드를 시도해 보았다. 그러나, 금방 알게 되었다. OEM은 그저 생산에만 신경쓰면 되고, 설계나 마케팅에는 신경쓸 필요가 없는데, 브랜드를 건립하려고 하다보니 운영방식이 완전히 달랐다는 것이다. 경험도 없어서 그 사장은 처음에 OEM으로 모은 자금은 2,3년만에 모두 날렸다고 한다. 그래도 자체브랜드는 전혀 전망이 없었다. 그리하여 할 수 없이 자체브랜드를 포기하고 다시 OEM으로 되돌아왔다.

 

실제로, 사계의 제1회 의류박람회이후, 현지기업은 아주 고무되었다. 1년만에 돌연 100여개의 브랜드가 ㅏ타났다. 그러나, 2,3년후에는 모두 원래대로 되돌아왔다.

 

"하나의 현실적인 문제는, 기업이 투입을 아까워해서는 안된다는 것이다" 뇌사조명(雷士照明)의 총재보좌역인 석용군의 말이다. OEM을 하는 것은 그저 생산과 품질관리에만 신경쓰면 된다. 그러나, 자체브랜드는 기술연구개발, 브랜드보급, 시장판매, 애프터서비스, 회사관리등에서 과학적으로 운용하여야 하고, 상응한 부서를 만들고 대량의 인력, 물력, 재력을 투입해야 한다. 이런 것들은 모두 일반 기업들이 감당할 수 있는 것이 아니다. "OEM을 할 때는 기업의 경영원가가 판매총액의 5%에 불과하였는데, 자체브랜드를 하려니, 최저 16%를 거기에 투입해야 하였다"

 

실제로, 많은 기업의 사장들은 이런 투자를 원치 않는다. 그저 돈을 얼마 벌면 그것을 자기 주머니에 넣으면 그만이라는 생각을 가지고 있지, 장기적인 안목을 지니고 있지는 못하다. 그리고 어떤 기업의 사장은 기업의 자금의 한계와 시장개척경험의 부족등으로 모았던 돈을 모두 날린 후에 포기하고 말았다.

 

"단순한 임가공에서 자기브랜드로 바꿔서, 부가가치를 올려야 한다. 이 길이 맞다. 다만 그렇게 하려면 아주 힘든 길을 가야만 한다" 태승실업유한공사의 동사장인 곽산휘의 말이다. 국내시장을 개척하기 위하여, 그는 일찌기 몇년간 손실을 볼 계산을 하고 있었다.

 

OBM의 길의 어두움과 험난함

 

진빈도 사실 자체브랜드가 하고 싶다. 그러나, 현재는 기술적인 우세를 갖추지 못하였으므로, 생산원가가 너무 높다. 그저 다른 브랜드의 기술라이센스를 받아, OEM을 하고 있다: "우리는 요 반년동안 계속하여 자신의 핵심기술을 개발하는데 중점을 두었고, 연구개발을 강화했다. 이것이 미래의 돌파구이다"

 

"대중에 대한 브랜드를 건립하기는 아주 어렵다." 진빈이 보기에 대중브랜드를 크게 하기에는 기술원가문제뿐아니라, 자금, 채널, 시장환경, 인력등의 문제가 있다. 그러므로, 태영신절능과기는 현재 자신의 자체브랜드인 "소신(蘇神)"은 대중에 대한 판매를 포기하고, 정부조달 및 프로젝트응용의 B2B채널만 뚫고 있다.

 

"OBM을 하기 위하여는 브랜드와 채널이 있어야 하고, 대량의 자금이 필요하다" 광동중산아오마(奧馬)전기의 부총재인 오세경의 말이다. 자원을 구비하였느냐의 여부는 가장 중요한 장애요소가 아니다. 그가 참여한 냉장고사업에 있어서, 하이신(海信, HiSense)과 같은 브랜드도 겨우 100만대/년의 판매규모이다. 그런데, 아오마는 현재 300만대의 연간판매대수를 지니고 있다. 그리고 OBM은 채널, 광고비용유지가 필요하고, 쑤닝, 궈메이의 한 점포에 입점하는데만도 수만위안이 필요하다. 이윤이 그렇다고 높은 것도 아니고, 쉽게 손실을 입을 수 있다"

 

현재, 아오마는 자체브랜드에 매년 소량씩 투입하고, 점차 증가하고 있다. 그리고 기본적으로 대도시는 피해서, 3,4급시장채널로 들어가고 있다. "주먹은 숨겼을 때 더욱 역량을 발휘한다"

 

양다리걸치기 곡선 OBM전략

 

1992년초 양광군은 단기일화를 등록했다. 호텔에 배치하는 일용제품을 만들기 위한 것이다. 다만 경쟁이 격화되면서, 단기일화는 2000년에 결손이 근 300만위안에 이르렀다. 8년간의 OBM의 길에서 얻은 것이 하나도 없다. 그리하여 양광군은 자체 브랜드를 포기하고, OEM으로 전환했다.

 

"우리는 현재 세 군데 시장이 있다. 다만 내 시장은 어느 시기에 리스크를 만난다: 해외OEM은 환율상승, 수출환급율인하, 국내노동력원가상승, 원재료 상승등 요소가 있다; 국내 OEM은 아주 많은 브랜드고객이 있고, 일정한 정도로 모두 자신이 공장을 가지고 있다. 이는 단거리의 리스크이다; 그리고 자체브랜드를 하는 것은 더욱 기복이 심하다" 브랜드시장에서의 여러가지 곤란과 불확정성으로 OEM공장에 있어서, 모두 OBM으로 전환하는 것은 리스크가 너무 크다. 동시에 양다리걸치기는 리스크를 줄일 수 있다. 그리하여, 단기일화의 양광군이 선택한 것은 3자를 동시에 운용하는 것이며, 이로써 기업의 안정성을 추구하는 것이다.

 

광주시상품원화장품회사의 판매경리인 고평 여사는 그 회사는 OEM도 하면서 OBM도 한다고 말한다. 다만 양자간의 판매량은 기복이 있어 일정하지 않다는 것이다. 작년에 양자의 판매량은 비슷했는데 ,금년에는 국내시장경쟁의 이유로, OBM업무가 OEM업무의 10분의 1밖에 되지 않는다고 한다.

 

합자브랜드는 OBM의 OEM업무에 대한 충격을 완화시킨다

 

"당시 자체브랜드는 시장을 일시적으로 개척하기 어려웠을 뿐아니라, 또 다른 곤란은 바로 우리 OEM의 이익기반과 충돌이 일어난다는 점이었다" 양광군은 이것도 당시에 실패한 중요원인이라고 한다. "국내에서 OEM을 하면서 동시에 자체브랜드를 추구한 곳은 모두 효과가 좋지 않았다"

 

양광군이 말한 '충돌'은 바로 OEM고객에게서 생긴다. "많은 OEM공장은 자체브랜드를 보유하고 있다. OEM고객을 부대수입으로 본다면, 전심전력을 다하여 OEM고객에게 서비스를 제공하지 않는다. 혹은 공정한 입장에서 서비스하지 않는다. 예를 들면, 생산자원의 분배의 면에서 그러하다. 두번째는 OEM공장은 왕왕 개발한 신제품이나 브랜드는 OEM판매상황이 비교적 괜찮은 고객에게서 모방한 것이다. 우리가 접촉한 많은 브랜드상은 OEM공장선택문제에서, 이 점을 아주 중시하고 있다. 그들은 모방당하는 것을 우려한다."

 

단기일화가 채택한 해결방법은 합자브랜드였다. 2007년, 단기일화는 정식으로 한국 모회사와 합작을 했고, 국내시장에서 해외브랜드를 판매했다. 금년에는 프랑스의 또 다른 회사와 합작하여, 단기일화는 51%를 점유하는 합자회사를 설립했다.양광군이 총경리를 맡고 프랑스브랜드를 경영하는 것이다.

 

"국내시장에서 국외브랜드를 경영하는 것은 첫째, 국내OEM고객과 충돌이 생기지 않는다" 이외에, 합자회사경영모델을 채택하여, 모회사쌍방과 독립하여 정산하고 운용하므로, 합자회사를 공급체인에 있어서 다른 OEM고객과 동일하게 대한다. 실제로 단기일화의 생산능력이 부족할 때, 혹은 모종제품의 상대원가가 높을 때, 그 합자회사는 다른 공장에 위탁가공하기도 한다.

 

동시에 합자회사를 설립하여 별도의 문호를 여는 것은 인원에 있어서 단기의 원래 관리층에서 일부를 뽑아가는 외에, 전문인재를 영입하여 전문적으로 채널을 개척한다. 합자브랜드의 시장에서의 개척경험은 모회사의 OEM고객에 제품제조의 경험을 제공한다. 단기일화 신제품의 시장효과를 검증하는 역할도 한다.

 

"현재 우리는 합자회사의 51%지분을 보유하고 있다. 다만, 우리는 이것을 전부 인수하지는 않을 것이다. 그렇지 않으면 브랜드에 전력을 투입해야 하고, 다른 해외브랜드와 합작할 수 없다. 비록 충분한 자금과 인력이 있더라도, 우리기업문화에서 100% 해낼 수는 없다. 그리고 일부 해외회사, 브랜드장점을 흡수하고자 한다." 동시에 양광군은 100% 자체브랜드로 운용하게 되면, 다른 OEM고객들과의 협력에 영향을 줄 수 있을까봐 우려하고 있다.