국미(國美, Gome)의 시장전략

글: 장소평(張小平)

 

2007년 3월 26일, 황광유(黃光裕, 국미. 붕윤그룹의 오너)는 또 한번 1등의 맛을 보았다. 그날 상무부 상업개혁발전사와 중국연쇄경영업협회가 공동으로 발표한 "2006년 중국연쇄경영 100강"에서 국미전기집단은 869.3억위안의 판매규모와 820개의 점포로 1위에 올랐던 것이다. 처음으로 백련집단(百聯集團)을 넘어서서, 중국가전연쇄점의 1위기업에서, 일약 중국상업연쇄업 전체의 1위기업으로 뛰어 올랐다.

 

그러나, 이러한 성적표는 일부 업계전문가로부터 좋지 않은 평가를 받았다. 이는 국미가 막무가내식 확장이 불러온 결과일 뿐이라는 것이다. 황광유는 일찌기 외부에서 이 일에 대하여 뭐라고 말하는 것에 반감을 표시했다. 그는 "개별점포의 효율은 우리가 현재 주로 고려하는 것이 아니다. 현재 시장은 아직 포화라고 부를 만한 상태가 아니며, 아직 그렇게 정확하게 수치를 계산할 필요는 없으며, 이는 5년후에나 관심을 가질 문제이다" 그리고 그는 강력하게 주장했다. "확장이 없으면, 대형기업도 없다"

 

그러나 겨우 반년이 지난 후, 황광유는 자기의 견해를 짓밟기 시작했다. 2006년말에 공포한 <<신국미집단 발전계획>>에는 원래의 점포개설 구동형의 막무가내식 확장방식에서 개별점포의 경영품질을 표지로 하년 집약적 성장방식으로 전환하겠다고 밝혔다. 그리소 새로 국미전기의 총재가 된 진효(陳曉)는 신속하게 이러한 지도이념을 실행하기 시작하였다. 국미는 최근 2년동안 점포를 맹렬하게 확장하던 기세가 2007년에는 억제되었고, 동남아로 점포를 확장하려던 계획도 중단되었다. 이외에 국미는 전국에서 경영실적이 좋지 않고 결손이 큰 40개의 점포를 폐쇄하였다.

 

순식간에도 여러번 변화하는 시장의 앞에서, 황광유의 식언은 우수한 상인의 가져야할 시류를 따르는 행동이라고 볼 수 있을 것이다. 반년가량의 시간동안 국미 자신의 상황과 가전소매연쇄업계의 형세는 이미 많이 바뀌었다.

 

국미의 영락(永樂)인수건은 이 업계의 최대의 변수였다. 이전에 국미는 비록 업계 1위의 위치를 점하고 있기는 하였으나, 그다지 안전하다고 느낄 정도는 아니었다. 점포수, 판매량, 이윤율드의 지표로 보면 겨우 업계 2위인 "수닝(蘇寧)'보다 약간 앞서는 정도였다. 하물며 꼬리 뒷쪽으로는 영락(永樂), 대중(大中), 오성(五星)등도 끈질기게 따라붙고 있었다. 늑대와 멧돼지가 뒤엉킨 전국시대에 국미는 근본적으로 앞으로 달려가는 걸음을 멈추고 자세히 반추해볼 시간이 없었다. 그저 쉼없이 사방으로 미친듯이 먹어삼켜야 비로소 지위를 확고히 할 수 있는 입장이었다.

 

그러나 영락을 인수한 후에는 상황이 많이 바뀌었다. 신국미는 이미 연판매량 869억위안, 점포 820개의 대규모체인점이 되었고, 주요한 경쟁상대방인 수닝전기보다 260억위안, 300개점포가 더 많게 되어버렸다. 이때, 국미가 걸음을 멈추고 휴식을 좀 취하더라도, 수닝은 1,2년이 더 있어야 따라잡을 수 있을 정도가 되었다. 국미의 스스로의 안전에 대한 위협은 어느 정도 완화되었다.

 

국미의 전략이 변화하게 된 주요한 하나의 원인은 바로 1,2급시장의 우수한 점포는 이미 모두 나눠가졌고 남은 것이 없게 되었다는 것이다. 왜냐하면 이 몇 개의 가전소매연쇄점이 보유한 점포수만도 이미 2000개에 육박한다. 점포자원이 유한한 상황하에서 모두의 유일한 선택은 사방으로 말달리던 유목민에서 한자리에서 깊이 파고 경작하는 경작민으로 바뀌는 수밖에 없다.

 

국미는 급속하게 확장한 후에, 일부 부정적인 영향이 출현하기 시작하였다. 국미의 단위면적당 판매액은 상장전의 37470위안/평방미터에서 2005년에는 25900위안/평방미터로 내려가고, 2006년중기에는 20400위안/평방미터까지 더욱 내려갔다. 총이윤도 2004년의 13.3%에서 2006년중기에는 13.0%로 내려갔고, 경영이윤율은 6.0%에서 3.4%로 내려갔으며, 순이윤고 3.7%에서 2.7%로 내려갔다.

 

이외에 "코끼리를 삼킨 뱀"이라고 형용하면 너무 심한 것일 수 있지만, 확실히 국미는 영락을 인수한 후 소화불량에 시달리고 있다. 물론 이것은 국미가 반드시 겪어야 하는 진통이다. 합병의 최대장점은 단기간내에 판매, 네트워크규모를 갖추고 산업체인상의 가격네고능력을 키워준다는 것이지만, 결점은 기업문화의 융합, 마케팅, 서비스, 관리체계의 완비에서 쉽게 충돌할 수 있다. 이러한 충돌은 아마도 매기업의 경쟁력을 약화시킬 것이고, 1+1이 2보다 적게 되는 합병효과를 가져올 수 있다. 어떻게 신속하고, 효율성있게 통합하여 1+1이 2보다 크게 하느냐는 것이 황광유와 진효가 맞닥뜨린 중요한 문제일 것이다. 그렇지 못한다면 지금까지의 공은 수포로 돌아갈 것이고, 심지어 전체가 붕괴할 수도 있다.

 

덩치는 크지만 혈액순환이 순조롭지 못하고, 체질이 강건하지 못한 거인은 계속 달릴 수 없다. 영락을 성공적으로 통합시키기 위하여는 국미가 잠시 걸음을 멈추고 호흡을 가다듬어야 할 필요가 있다.

 

2006년, 황광유가 가장 관심을 둔 도시는 상해말고는 없을 것이다. 왜냐하면 이 곳이 바로 영락의 총본부였기 때문이다. 이곳은 또한 수닝전기가 전국으로 확장하기 위하여 심혈을 기울이는 중요한 기지이다. 그러나, 가장 중요한 것은 세계급의 가전소매항공모함인 베스트바이(백사매, 百思買)가 이곳에 상륙했다는 점이다.

 

어떤 사람은 국미가 수닝을 '눈엣가시'처럼 여긴다고 하는데 이것은 사실 말도 안되는 소리이다. 또 어떤 사람은 국미는 베스트바이를 신경도 쓰지 않는다고 하는데, 이것은 더더욱 말도 안되는 소리이다. 전세계 최대의 가전연쇄채널상인 베스트바이는 2005년 310억달러의 판매액으로 국미의 6배이다. 그러나 이윤은 국미의 60배이다. 전세계가전업의 이윤이 계속 줄어드는 오늘날, 강력한 이윤획득능력을 가진 베스트바이는 국미로 하여금 긴장하지 않을 수 없게 만든다. 이것은 전철도 있다. 2001년 베스트바이는 마찬가지로 조용하게 카나다시장에 진입했다. 2년간의 조정기를 거친 후, 베스트바이는 2003년 돌연 힘을 발휘하여 겨우 1년만에 현지 가전연쇄점의 패주로 등장하였으며, 34%의 시장점유율을 장악했다. 압력은 동력을 제공하고, 동력은 행동을 낳는다. 그래서 황광유는 전력을 다하여 북경 안정(安貞)의 점포를 베스트바이의 입속에서 빼앗아 온 것이고, 이로써 베스트바이의 중국내에서 발전하려는 계획에 차질을 빚게 하려 했다.

 

계속 저가노선을 걸었던 황광유는 작년말 붕윤전기(鵬潤電器)를 통하여 고급품시장에 진출하고자 하고 있다. 고가노선을 걷겠다고 하는 베스트바이는 오히려 금년년초에 상해에서 저가 판촉을 시작하였다. 양자가 서로 거꾸로 가는 것은 업계인사들의 조롱을 받기도 했다. 그러나, 사실 국면을 꿰뚫고 있는 사람이라면 볼 수 있을 것이다. 이것은 쌍방이 조정기동안 상대방에 대하여 조용하게 경의를 표하고 노력하여 배우려는 것임을, 3,5년이면, 쌍방의 조정기가 지나면, 팽팽하게 맞서면서 너죽고 나살자는 정면대결을 펼칠 것이라는 것을.