합자투자(合資投資, Joint Venture)의 길은 갈수록 좁아지는가?

글 : 나회상(羅會尙) (2004년에 쓴 글임)

 

IBM이 장성국제(長城國際)를 포기했다. 아마도 이것은 서론일 것이다. 이후 더 많은 외국기업들이 합자기업을 벗어나서 독자(獨資, 100%외국인투자)의 면모로 중국시장에 나타날 것이다. 합자의 길은 왜 갈수록 좁아지는가? 독자는 외국회사라는 새로운 경쟁주체로 등장하지는 않을까?

 

IBM의 장성국제 지분매각부터

 

IBM이 장성컴퓨터의 지분을 매각하는 것은 증권시장에 충격을 가져왔고, 장성은 놀라서 금방 주식거래가 중단되었다. 그러나, 풍파는 이미 일었고, 장성이 아무리 낭패한 모습을 감추려고 하더라도, 더 이상 가능할 수 없게 되었다.

 

장성국제신식산품유한공사(장성국제)는 장성집단과 IBM이 공동투자한 첫번째 합자기업이다. 1994년 심천에 등기등록하였으며, IBM이 계획중인 전세계 최대의 생산기지이다. 2001년, 장성국제는 순이익 8.35억위안을 달성했고, 장성집단의 투자수익도 2.5억위안에 달하였으며, 그들의 주업부분의 2.11억위안 손실을 메워주었다.

 

1994년부터 시작하여, 장성집단은 IBM과 합자하여 5개의 회사를 설립하였다. 장성국제는 쌍방의 합자기업중 가장 중요한 기업이다. 10년동안, IBM은 계속 증자하고 지분을 늘여갔으며, 1994년 51%, 1998년 70%, 2004년 80%에 이르렀다. 합자이래, 지분의 증가와 더불어, IBM은 이미 장성국제의 절대지배권을 장악하고 있다.

 

그렇다면, IBM은 막 장성국제의 80%의 지분을 획득한 후에 지분전부를 팔아버린다는 것인데, 도대체 무슨 이유때문인가?

 

최근, 업계에서는 이 사건을 아주 중시하고 있으며, 의론이 분분하다. 일설에서는 IBM이 산하의 '제조업'에서 몸집을 줄여나가는 일련의 과정에 불과할 뿐이라는 것이고, 일설에서는 장성국제의 제조원가가 동종업계보다 높아서라고 하고, 또 다른 일설에서는 장성집단의 비정상적인 인사이동으로 고위경영진이 집단사직하였기 때문이라고 한다.

 

어떻게 말하든간에, 분명한 것은 장성국제만이 IBM에게 매년 거액의 이윤을 가져다 주었고, 앞날도 매우 밝았는데, IBM이 어떻게 전환하더라도, 80%의 지분을 포기하지는 않았을 것이라는 것이다. 국제적인 비지니스집단으로서 IBM이 아무리 돈이 많더라도, 어떻게 눈앞에 보이는 거대한 이익을 포기할 수 있단 말인가?

 

유일하게 해석이 가능한 것은, 제조업경쟁의 격화와 더불어, IBM은 멀지않은 장래에 손실부담을 안게 될 것이므로, 장성국제가 괜찮게 성장할 때 좋은 가격을 받고, 그만두는 것이 좋다고 생각하였다는 것이다.

 

사실, 자세히 연구해보면, 국내에 합자기업에서 퇴출한 외국회사는 IBM으로부터 시작되는 것도 아니고, 합자기업이 손실에 빠진후 발을 빼지 못한 곳도 한 둘이 아니다.

 

우리는 묻지 않을 수 없게 된다. 합자의 길은 왜 갈수록 좁아지는가?

 

합자: 외국의 달도 둥글지 않다.

 

합자는 싸우면 이기는 만능의 전술이 아니다. IBM을 예로 들면, 2002년말, IBM과 히타치의 HDD사업합병으로 새로운 합자기업을 만들었다. 결과적으로 IBM은 20.5억달러의 고가로 지분을 히타치에 팔아버렸고, 거액의 손실부담을 털어버렸다.

 

중국에서 합자기업은 변수가 많다. 외자는 무슨 '구세주'가 아닌 것이다.

 

알카텔은 1984년 합자기업인 상해벨유한공사를 설립한 때로부터, 운이 계속 좋지 않았다. 비록 중국에서 주요한 사업은 대부분의 합자기업을 포함하여 상해벨에 병합시켰지만, 상황을 호전시키지 못하였다. 알카텔핸드폰은 계속 상황이 악화되었고, 국내시장의 겨우 0.41%의 점유율을 가지게 되고, 계속 손실상태를 유지했다. 결과는 모두 아는 바와 같이, 알카텔은 부득이하게 TCL에 시집갔다. 4년후, 알카텔은 매년 8000만유로씩 손실을 보이는 핸드폰업무에서 철저히 손을 털었다.

 

일본회사는 중국에서 합자로 일패도지한 경우는 수도없이 많다. 마쓰시다가 북경에서 반포한 "2003년 경영상황 및 2004년 중국지구경영전략"에서 나타난 바에 의하면, 마쓰시다중국그룹내의 영리기업과 손실기업의 비율은 대체로 7:3이다. 30%의 기업이 손실을 보는 것이다. 합자기업이 그 중에 상당한 비중을 차지한다. NEC는 중국에 합자기업이 세 개 있다: 상해화홍NEC, 북경화홍NEC, 수강NEC가 그것이다. 상해화홍은 계속 결손을 면치 못하고 있고, 수강NEC는 2002년에 결손이 2.3억위안이며, "8인치칩준비위원회"라는 간판은 걸린지 2년이 되었지만 아무도 일을 하지 않고 있다. 이익충돌과 일본측의 기술통제로 인하여 화홍은 이미 북경화홍NEC에서 지분을 철수했고, 쌍방은 북경의 합자에 대하여 정식파산을 선언했다. 이로써 볼 때 NEC중국의 합자기업은 거의 모두 실패한 것이다.

 

합자일은 바로 손실이 시작되는 날인 경우가 국내에서 많이 보게 된다. 전신영과(電訊盈科, PCCW)와 오스트레일리아 텔레콤이 절반씩 지분을 가진 합자기업인 항통공사(恒通公司)는 수년동안 경영실적이 참담하다. 2002년의 결손이 77.6억홍콩달러, 2003년은 61억홍콩달러, 합자쌍방은 반드시 5138억달러를 증자하여야만 항통의 2004년도 정상적인 경영을 기대할 수 있다. 3년전에 남경웅묘와 영국의 MPower, 스웨덴의 Intenna, 일본의 다무라제작소와 각각 3개의 합자회사를 만들었다. 그 뜻은 웅묘(판다)핸드폰에 필요한 주변진용을 갖추기 위한 것이었는데, 세개의 합자회사는 모두 곤경에 빠졌다.

 

가전영영에서 Maytag은 1년여만데 중국에서의 합자기업을 접었고, SONY는 이미 일부 생산라인을 일본으로 되가져가겠다고 선언했으며, 히타치도 일반TV를 생산하는 복주의 합자기업에서 자본을 철수했다. 합자기업의 큰 나무가 쓰러지고 있는데, 이것은 앞으로 올 것을 예시하는 것인가?

 

각 지역에서 본 합자기업의 현황도 마찬가지로 사람들로 하여금 비관하게 만든다.

 

천진을 예로 들면, 2003년말까지, 3자기업의 손실은 1992년보다 13%늘었고, 손실액이 36.43억위안에 달하였다. 그 중에 합자기업이 37%에 달한다. 손실액에서 차지하는 비중이 가장 크고, 전 천진시의 삼자기업의 손실총액에서 53.4%를 차지한다. 통신설비, 계산기 및 기타전자설비제조업은 전시손실총액중 차지하는 비중이 각 업종의 손실액중 가장 크며, 17.02%에 달하고 있다.

 

손실의 근원은 합자에 있다.

 

원래, 합자쌍방은 모두 골든베이비를 안고 싶어하고, 그래서 인연을 맺는 것이다. 아마도 누구도 생각지 못했을 것이다. 서로 묶어놓는다고 부부가 되지 않는다는 중국의 속담이 합자기업에서 그대로 재현될 줄은.

 

문제는 합자기업은 왜 뛰어난 혼혈아를 배출하지 못하느냐는 것이다. 자세히 손실원인을 살펴보면, 쉽게 알 수 있는 것은, 동병상련의 합자기업들은 대다수가 몇개의 악성질환을 앓고 있었다는 것이다.

 

병세 1: 각자 딴 생각을 한다.

 

NEC와 화홍이 합자하여 상해화홍NEC를 만들었는데, 주로 기술이전과 설비매각을 통하여 이익을 얻으려는 것이었다. 염가로 DRAM제품을 구매해서 고가로 국제시장에 매각해서 거대한 차익을 얻는 것이었다. 화홍은 NEC와의 합자를 통하여 자신의 기술능력을 제고하려고 생각했는데, 몇년이 지났지만, 핵심기술에 있어서 NEC는 중국측에 조금도 이전하지 않았으며, 화홍은 핵심기술을 전혀 획득하지 못했다. 전세계 DRAM시장의 위축과 더불어, NEC은 이 시장에서 계속 실패했고, 2003년초에 이미 DRAM시장에서 전면적으로 철수하기 시작했다. 상해화홍NEC도 어쩔 수 없이 전문적인 칩가공공장으로 바꾸어야 했다. 이로부터 손실의 늪에 빠졌다. 이런 결말은 우리에게 이런 교훈을 말해준다. 서로 딴 생각을 품고 있는 것은 선순환을 기대하기 어렵게 된다는 것을.

 

합자는 눈앞의 이익만 보아서는 안되고 장기적인 안목으로 시작해야 한다. 삼성전자와 천진통신광보공사는 1993년 합자를 시작했고, 각자 50%의 지분을 가졌다. 1996년 VCR시장이 위축되면서, 회사는 손실을 보기 시작했다. 중국측은 대부분의 자금을 팔아버렸다. 현재 한국측은 91.5%의 지분을 가지고 있고, 중국측은 겨우 9.5%의 지분만 가지고 있다. 중국측은 일시의 계산착오로 입안에 거의 넣었던 고기를 상대방에게 넘겨주고 만 것이다.

 

어떤 외국기업은 돈을 벌면 이익분배를 받아가고, 손실을 보면 떠나버린다. 투자리스크를 중국측에 떠넘기는 것이다. 외국측은 고가로 모회사의 원재료를 수입하고, 다시 저가로 모회사에 완성품을 수출한다. 여기서 이윤을 모회사오 이전하는 것이다. 이것은 외국회사들이 숨기고 말하지 않는 합자의 비법이다.

 

병세 2 : 혈연충돌

 

합자회사는 두 라인의 사람이 일하고, 경영방식에서 충돌이 생기는 것은 보편적이다. 먼저 몇 개의 예를 들어보자.

 

첫째, 한 합자회사의 외국측 총경리는 엄격하게 "직원수칙"에 따라 관리했다. 그 중에 이런 규정이 있다. 직원의 OT는 정상급여의 1.5배, 토요일, 일요일은 2배, 법정공휴일은 3배였다. 중국측 경영진은 이런 틈을 노렸다. 그래서 허위로 OT를 기재하고, 고의로 OT를 '관례'화 하였다. 매월 OT비용이 정상급여보다 많게 된 것이다.

 

둘째, 한 합자회사의 중국측 한 고위관리는 외국측에 잘보이기 위하여 "간첩"역할을 하는 것을 마다하지 않았다. 중국측이 무슨 일을 준비하면, 미처 행동을 개시하기도 전에, 외국측 경영진은 이미 상세한 정보를 획득하고 있었고, 중국측에서는 항상 피동적이 되고 압력이 증가하였으며, 이로 인하여 오히려 쌍방의 갈등이 악화되었다. 원래 아주 간단한 문제도 복잡하게 되고, 원래 쉽게 의사소통이 가능한 문제도 서로 말이 통하지 않게 되어, 업무효율이 오히려 떨어지게 되었다.

 

셋째, 외국측은 "미수금"은 바로 당연히 회수해야하는 채권으로 생각한다. 만일 회수하지 못하면 바로 "악성미수금"으로 집어넣는다. 중국측은 "악성미수금"으로 일단 집어넣으면 합자회사의 손실이 생긴다고 생각한다. 외국측은 허위회계장부를 법적책임을 져야 하고, '감옥'에 가야하는 문제라고 강조했다. 중국측은 합자기업이 절대 결손이 나서는 안된다고 우겼다. 쌍방은 각자 자기 생각을 우겼고, 동사회에서는 제대로 해결되지 않았다.

 

상해화홍NEC가 매년 결손을 본 것은 표면적으로는 칩사업이 하강국면에 접어들었기 때문이지만, 사실 많은 범위내에서는 내부관리매커니즘의 문제가 작용하였다.

 

병세3: 먹어도 소화시키지 못하는 문제

 

합자기업은 종종 하나의 폐단을 노출시킨다. 즉 합쳤지만 융화되지는 않고, 먹어도 소화는 시키지 못하는 것이다. 합자이후, 변하지 않거나 기본적으로 변하지 않는 것은 시장과 고객이다. 반드시 변해야 하는 것은 경영모델, 경영이념, 인원통합, 제품혁신, 등등이다. 만일 기업내부에 여러가지 문제가 있는데, 합자이후에도 여전히 해결되지 않았다면, 원래의 문제는 아마도 합자이후 더 심해질 것이다. 국유기업의 관리제도의 폐해는 많다. 합자기업의 발전에 적합하지도 않다. 합자기업이 어떤 블루프린트를 만들어 그렇게 진행하지 않는다면, 외국기업의 경영모델은 중국의 상황에 완전히 들어맞지 않을 수 있다. 그래서, 자신의 발전에 맞는 경영모델을 채택하는 것이 필요하다. 이것이 합자기업 성패의 관건이다. 일부 합자기업은 합자파트너의 선택을 잘못하거나, 시장전략이 배회하며 정해지지 못하거나, 회사내부의 소모가 너무 커서, 시장의 좋은 기회를 놓치거나 쌍방의 투자회수를 어렵게 만들고, 심지어 치명적으로까지 되는 것이다.

 

미래: 합자인가 아니면 독자인가?

 

당초, 중국정부는 합자기업의 설립에 대한 제한이 아주 엄격했다. 외국의 지분비율은 일정비율을 넘어서지 못하도록 하였다. 외자는 중국시장에 순조롭게 진입하기 위하여 합자방식으로 우회적으로 중국시장에 들어왔고, 이것은 부득이한 선택이었다. 지금은 시대가 바뀌었다. 중국이 WTO에 가입한 이후, 외자는 중국시장에서 더욱 자유롭게 되었고, 지분비율도 점차 완화되었다. 이런 배경하에서, 합자로 돈을 벌지 못하거나 돈을 벌기 어려운 경우에, 외자는 합자기업에서 퇴출하고, 독자발전의 길로 들어서는 것이 점차 추세로 되어가고 있다.

 

최근 2년간, 중외합자기업중에서 외국측은 계속 증자하거나 지분을 확대하고, 기업의 지배권을 장악해가거나, 결국 독자로 변환시킨다. 이에 대하여 합자기업의 중국측 동사장은 외국측의 방식이 맞다고 인정한다. 만일 자기에게 무슨 권리가 있다면 자신도 그렇게 하였을 것이라는 것이다. 원인은 절대지배나 독자로 하는 것이 기업의 장기적인 발전에 더욱 유리하기 때문이다.

 

얼마전에, <<월스트리트저널>>은 메릴린치의 보고서를 인용하여 이렇게 지적하였다. "중국에서 돈을 벌려고 하는 것은 아주 무서운 일이다. 앞으로는 더욱 어려워질 것이다" 보고서는 특히 중국가전시장의 경쟁태세에 대하여 분석하였다. "중국소비자의 소비이성의 증강과 중국가전기업의 자체마케팅능력의 제고로 인하여 중국가전시장에서 이익을 실현하는 것의 난점이 중국소비자에게 칼라TV, 냉장고를 팔려는 유혹보다 훨씬 강하게 느껴진다. 분명하게, 이 보고서의 분석은 IT기업에도 적용될 수 있다. 외자가 중국시장에 적응하고 이끄는 것에는 큰 대가를 치러야 한다. 외부환경과 경쟁상대방으로부터 받는 압력을 갈수록 거세지고 있다.

 

WTO에 가입한 이후의 보호기간이 끝남에 따라, 더 많은 외자가 중국에 진입할 것이다. 갈등과 충돌도 더욱 격화될 것이다. 중국기업이건 외국기업이건 모두 하나의 난제에 부딛친다: 합자냐 아니면 독자냐.

 

마쓰시다는 이미 중국전략을 조정했다. 2003년부터, 마쓰시다(중국)회사는 기존의 합자기업을 독자의 투자성회사로 변경시켰다. 그리고 원래의 분산된 자원과 중복되어 설치되어 있던 마쓰시다의 중국내 사업을 14개 사업부로 구조조정하였다. 그리하여 산하 50개기업의 연구개발, 생산, 판매를 통일관리하게 되었다. 단기목표는 1년내에 절대다수의 합자기업의 다수지배권을 확보하는 것이고, 지분은 50%에서 51%로의 과도기이다. 알려진 바에 의하면, 이미 독자 또는 독자로 계획하는 외자기업은 이외에도 많다는 것이다.

 

중국이 생산기지에서 세계의 시장으로 변화함에 따라, 이제는 이미 예전처럼, 절박하게 국내기업을 통하여 국내시장을 점령할 필요가 있어 부득이 합자를 선택해야 했던 부담이 없다. 이로써 예견할 수 있는 것은, 독자라는 이 싹은 한번 시작하면 더이상 제지하기 힘들 것이다.