일본계 핸드폰기업의 중국에서의 실패이유 (2)

셋째 문제 : 우환속에 태어나고, 편안하게 죽었다.

 

"일찌기 인기상품이라는 우월감은 이러한 일본브랜드로 하여금 너무 방심하게 만들었다. 2002년, 2003년의 채널조정의 열기속에서 일본 브랜드는 시기를 놓쳤고, 정신을 차렸을 때는 이미 상대방은 너무 멀리 도망가 있었다." 원래 말하려다가 그만두고 했던 도시바의 옛 대리상은 어렵게 말을 꺼냈다. 그는 이 삼대 브랜드가 낙후된 상황에 대하여 가슴아프게 생각하고 있었다.

 

이러한 일본계 핸드폰업계의 안락함을 추구하는 생각과 비교하여 구미의 핸드폰 거두들은 편안하게 지내면서도 위기를 생각하고 있었다. 2005년, 이미 중국에 들어온지 20주년이 되는 핸드폰업계의 거두 노키아는 의미심장하게 말했다. "20년동안, 우리는 한번도 편안하고 안락하게 있다는 느낌을 가져본 적이 없다" 이것은 중국의 핸드폰시장에서 선두의 지위를 차지하는 브랜드는 명확히 알고 있다는 것이다. 한 브랜드가 쉽게 중국시장을 좌지우지할 수 없다는 것을.

 

그러나, 일본계 핸드폰업체는 이러한 경각심이 없었다. 채널개선의 측면이나 제품원가의 조정에 있어서나, 그들은 구미의 핸드폰 거두들보다 낙후되어 있었다. 한쪽은 노래부르면서 즐거워하고 있고, 한쪽은 묵묵히 퇴장하고 있다. 양자의 결말은 완전히 다르다.

 

한소빙은 이렇게 말한다. 회고해보면, 카메라폰, 칼라모니터등의 개념은 사실상 일본의 핸드폰들이 먼저 도입한 것이다. 그러나 그들은 구미의 핸드폰처럼 긴박감을 느끼지 못하였고, 먼저 내놓은 컨셉트가 성공하지 못하였을 뿐아니라 오히려 구미 업체의 핍박하에서 더욱 진흙탕속으로 들어가는 결과를 낳았다.

 

낙성컨설팅의 데이타를 보면 2005년의 핸드폰시장에서 전체시장의 점유율 3강은 여전히 노키아, 모토롤라와 삼성이다. 그런데 일본계 핸드폰중에서는 소니에릭슨이 6위를 차지하여, 시장점유율을 4.1% 가진 것 말고는 NEC의 핸드폰시장점유율이 겨우 2.1%이고, 마쓰시다는 1.0%, 미쓰비시, 교세라, 산요의 점유율은 더욱 낮아서 1%도 되지 않는다.

 

장사장은 이렇게 말한다. 미쓰비시의 제품유형은 갈수록 적어졌고, 2005년이 되어서는 가여울 정도로 적었다고. 그러나 지멘스, 필립스, 노키아등은 모두 시장의 수요에 부응하여, 2003년부터 대량의 폴더형 핸드폰을 내놓았고, 새로운 기종을 내놓는 속도도 갈수록 빨라졌다.

 

또한 일본계 핸드폰은 연구개발중심이 거의 일본에 있고, 중국에 있지 않다. 이것은 신제품출시의 속도를 더디게 하였고, 종류가 왕왕 단일하게 되었다.

 

2000년부터 일찌기 마쓰시다는 일본 최대의 핸드폰제조업체였고, 당시에 야심만만하게 전세계확장방안을 제정했으며, 계획에서는 단기간내에 미국핸드폰시장에 진출하는 것으로 되어 있었다. 그러나 2005년이 되어서, 전반기 핸드폰시장연구보고에 의하면, 마쓰시다의 GSM핸드폰시장점유율은 40%가 폭락하였으며, 하락폭이 가장 큰 외국브랜드가 되었다.

 

이후, 중국산 핸드폰이 기세등등했던 2003년과 서양브랜드가 대거 반격했던 2004년에, 마쓰시다 핸드폰은 중국내 핸드폰시장에서 어떠한 휘황한 전적도 보여주지 못하였다. 그리고 2005년 12월 마쓰시다이동은 해외시장의 2,5G GSM핸드폰생산사업을 점진적으로 중단할 것이라고 선언했다.

 

도시바도 마찬가지이다. 그 책임자는 2004년 4월에 생산한 고급핸드폰의 판매량이 아주 좋지 않으므로, 도시바는 이미 중국시장에서 철수했다고 하였다.

 

3대 브랜드의 쇠퇴는 이미 만회할 방법이 없는 것으로 보인다. 그러나 나중에 다시 되살아날 수 없다고 한다면 너무나 단정적으로 말하는 것이 될 것이다. 마쓰시다는 말했다. 회사의 사업조정이후에 모든 경영리소스를 동원하여 3G제품개발에 집중하겠다고. 이러한 "팔을 잘라 목숨을 구하는"방식은 아마도 나중에 볼거리를 제공할 수도 있을 것이다. 그러나, 이전에 몇년동안의 일본계 핸드폰의 "고난사"에서의 교훈은 되새겨볼 가치가 있다. 중국의 핸드폰시장은 변화막측하고, 누가 계속 이 강호에서 살아남을 수 있을지, 기발한 생각과 리스크 있는 행동외에도 더 필요한 것은 지혜이다.

 

평가 : 필요에 맞추어 변화하여야 하고, 시기를 놓쳐서는 안된다.

 

지금의 미쓰비시는 여전히 인원삭감운동의 고민에 처해있다. 예전의 휘황했던 전력과 지금의 위축된 모습을 보고 이 실패자는 아마도 같은 나라의 "혼혈아" 소니에릭슨의 성공을 따라할 생각은 없는 것같다.

 

소니에릭슨은 마찬가지로 일본혈통이 섞여있지만, 힘을 내서, 카메라시장을 공고히 하면서 음악핸드폰시장을 개척했다. 패션과 비지니스유저에게 두 잔의 가득찬 음료를 내미는 것과 같다.

 

소니에릭슨의 성공을 얘기하면, 사실 포지셔닝의 정확성과 마케팅방식이 적당한지를 따져야 한다. 그들이 먼저 본 것은 전세계시장에서 영상핸드폰의 수요가 크다는 것이었고, 카메라폰에 대하여 관심을 많이 가졌다. 나중에는 음악핸드폰의 시장기회가 왔다고 판단하고, 마지막으로 W800, W550과 W900을 포함한 Walkman음악핸드폰미 전세계에서 인기리에 판매되고 있다. 다시 한번 그들의 앞날을 보는 눈과 전략적인 안목이 빛난 것이다.

 

IBM은 계속하여 "필요에 따라 변화한다"고 하였다. 그러나 이 이론은 어느 분야에서나 마찬가지로 응용될 수 있다. 소니에릭슨은 비로 이와 같은 것을 해냈다. 그래서 주류권에서 쫓겨나지 않은 것이다. 그러나, 소니에릭슨의 진취성은 이 3대브랜드의 모범이 되지는 못했다. 이 실패자들은 앞으로 나가지 못하고 정지하였으며, 결국 전군이 몰살하는 지경에 처했다.

 

사실, 노키아, 모토롤라와 삼성이 오래동안 점거한 곳에서 구멍이 있으면 바늘로 찌르고 들어가는 식으로 신시장을 개척하는 것은 쉽지 않다. 이러한 브랜드와 차별화를 시켜야 하고, 미래전략에서 그들보다 나은 것을 만들어내야 한다.

 

몇년전에 마쓰시다등의 브랜드는 대단했었지만, 현지 밑바닥을 뚫지 못하고, 시장조사연구를 깊이 하지 못하여, 단숨에 시장과 소비자로부터 유리되었다. 그러나 어떻게 유저의 니즈(needs)를 얻느냐는 것은 역시 시장에 가까이 접근하는 것이다. 멀리 일본에 있는 의사결정권자들이 별로 제대로 소통되지 않는 루트를 통해서 전달해가지고는 핸드폰시장이 이미 인스탄트 소비품이 되어 버린 시점에서, 일본계핸드폰들은 시장을 잃어버린 것이다.

 

3대 일본계 핸드폰은 편안하게 지내다가 손실을 입었다. 다른 사람이 공격해올 때, 그들은 방어태세를 취했다. 이러한 보수적인 행동은 당연히 활력이 넘치는 중국의 핸드폰시장과는 맞지 않았다. 그래서 어떻게 시장전략을 조정하고, 다시 창조력을 발휘할 것이냐는 것이 이러한 일본계 업체들에게 남겨져 있는 숙제인 것이다.