연상(聯想, Lenovo)은 철저한 자각이 필요하다

글: 왕육곤(王育琨)

 

2007년 2월초, 소식통에 의하면, IBM은 연상의 주식을 축소해서 10억홍콩달러를 현금화할 것을 준비하고 있다고 한다. 이것이 IBM의 통합전망에 대한 비관적인 견해를 대표하는 것인지 아닌지는 좀 더 기다려 봐야 할 것같다. 2년간의 연상의 행위를 되돌아보면, 최소한 두 가지의 핵심이슈에 있어서 서로 잘 맞지 않는 측면이 있다. 하나는 전세계에서 연상사업모델을 그대로 복제하는 문제이고, 다른 하나는 회사지배구조에서 사기업화의 문제이다.

 

스스로 맞다고 생각하는 사업모델

 

소위 "이중사업모델"은 연상애 대고객과 중소기업 및 보통소비자를 달리 대하고, 서로 다른 채널을 두는 방식을 말한다. 거래형모델의 핵심은 고객에 대한 공통된 수요에 대한 것이고, 4P(제품, 가격, 통로와 판촉)자원을 통합하고, 전체가치사슬을 연결시키며, 최종적으로 자원의 최적화배치를 실현하는 것이다. 관계형모델은 대고객의 주문방식과 같은 서비스거래이다. 이런 원래는 아주 간단한 양종통로책략은 연상에 의하여 핵심경쟁력으로까지 승화시켰는데, 이것은 놀라지 않을 수 없는 일이다.

 

연상의 2006년도 연도말결산과 양원경(楊元慶)의 기자회견과 강연에서, 모두 이중사업모델, 그 중에서도 특히 거래형모델은 연상의 핵심경쟁력이라고 밝혔다. 이에 대하여 걱정하는 것은 본인만이 아닐 것이며, 연상의 고위층도 있을 것이다. 예를 들어 CFO인 마설정(馬雪征)은 보기에 걱정이 많은 것같다. 그녀는 거리낌없이 솔직하게 말했다: "미국의 형세는 가장 걱정된다. 공급체인문제는 연상을 아주 피동적으로 만든다. 우리는 수요를 창조해야 한다. 그러나 아직 이런 수요를 만족시키기위하여 준비가 되지는 않았다" 마설정은 핵심문제를 파악하고 있었따. 소비자들을 냉대하면, 소비자들은 금방 당신을 떠난다는 점이다. 공급체인을 주관하는 유군(劉軍)도 아마 견디기 힘든 시간을 보낼 것이다. 델의 생산기지주위에는 일련의 공급상들이 몰려있다. 델은 그리하여 제로 재고를 자랑한다. 그러나, 연상은 전세계에서 분산하여 구매하여, 원가를 높이고, 재고를 낮추지 못하고 있다. 공급이 되지 않는 경우가 발생하며, 이로 인하여 연상의 주관들은 원재료를 쌓아놓으려 하고 있으며, 이것은 공급체인의 위기를 증가시킨다.

 

PC시장은 제품성능, 제품플러스서비스, 전체해결방안의 3개단계로 되어 있으며, 현재는 민첩공급체인단계에 이르렀다. PC는 모든 제조업과 마찬가지로, 이미 제품, 서비스와 가격의 경쟁이 아니라, 민첩공급체인간의 경쟁이 되었다. 민첩공급체인은 하나의 모의적인 대기업이고, 하나의 맹주와 여러 구성원들이 함께 시장과 고객의 수요를 만족시키는 것이다. 델의 민첩공급체인은 델의 민첩제조, 민첩물류, 민첩설계등등을 지원하며, 이것이 델방식의 핵심이다. 개별기업의 일체화된 공급체인만으로는 부족하고, 전후방의 자원을 열련의 관련된 연맹체의 민첩공급체인에 포함시키는 것은 이미 추세가 되었다. 그리고, 민첩공급체인은 간단한 관념의 변화만이 아니라, 관념에서 사고, 정신으로 전환되어야 한다. 관념의 아래에 현실경영까지 해야 하는 것이다. 현실경영은 하루이틀에 이루어지는 것이 아니다. 반드시 경헙축적이 필요하다. 델의 민첩공급체인은 델의 20여년의 축적이다. 연상은 무에서 유를 창조했으므로 더욱 어려운 것이다.

 

연상의 문제는 비록 형식적으로는 글로벌화되었지만, 아직 정신과 사고에서 철저히 글로벌화되지 못했다는 점이다. 글로벌화 3.0의 상업환경은 급변하고 있고, 회사의 업종에도 일대 변혁이 일어나고 있다. 당국자들은 회사기관의 부적응을 금방 알아차린다. 그리고, "과거의 우물"에서 튼튼한 기관을 끄집어내서 급히 연결시키려고 한다. 연상은 이런 곤혹한 국면에 처해 있으면서, 스스로를 잘 모르고 있다. 이렇게 높은 곳에서 보지 못하고, 연상은 그저 두개의 사업모델을 구분하려고만 하고 있으니, 이것은 연상의 힘이 부족한 것이 아닌가 생각된다. 연상이 직면한 선택은 아주 현실적이다. 진화의 계기를 삼을 것인가 아니면 이전의 영광을 고수할 것인가이다. 솔직히 말하자면 "그 과거의 영광"도 이제는 어느 정도 지나갔다.

 

사기업의 공기(公器)문제

 

비록, 오늘날의 연상은 과거의 "민영기업"(柳傳志-연상의 창업자-는 계속 '민영기업'이라는 말을 사용해왔다)이 아니다. 이미 글로벌 자본의 주도하의 공개기업이다. 그러나, 대주주의 사고습관으로 보면, 연상은 여전히 동사장(Chairman)이 한마디로 결정되는 구조이다. 아마도 이것은 민첩공급체인이 연상에서는 발이 묶여있는 주요한 이유중의 하나일 것이다.

 

현대기업은 지분구조, 업무플로우, 제품시장, 생산과정, 전후방등등이 이미 뿌리깊게 글로벌화 되었다. 이와 관련하여, 회사책임도 이미 간단한 주주이익최대화로 개괄할 수 없게 되었고, 주주에 대한 책임, 사회에 대한 책임, 환경에 대한 책임이 삼위일체된 책임시스템이 되었따. 이런 변화에 적응하려면, 회사지배구조는 더이상 간단히 주주 또는 대주주의 일만은 아니게 된 것이다. 오히펴 사회가 광범위하게 참여하는 과정이 되어야 한다. 그래서 현대기업은 갈수록 사회의 공기(公器)가 되는 것이다. 이런 변화에 적응하기 위하여, 현대기업은 회사지배구조부터 손을 대기 시작해서, 외부의 독립이사가 이사회의 다수를 차지하게 하고, 그 대표성도 초기의 소수주주에서 사회의 더욱 광범위한 대중으로 확대되었다. 이것이 현대기업경영관리의 정확한 방향으로 자리잡은 것이다. 현대기업은 이중적인 시야를 가지고 있다. 하나는 경영진의 각분야의 전문적인 시야이고, 다른 하나는 이사회의 객관적인 심의와 전략을 파악하는 시야이다.

 

이 중요한 관건을 연상은 파악하지 못하고 있다. 아마도 중국회사들이 모두 파악하지 못하고 있는 것같다. 중국회사는 기술모방, 제품모방, 사업모델모방에만 열중하고 있지, 체제모방에는 관심이 없다. 회사지배기구는 "후발주자에 대한 저주"가 되었고, 중국회사의 발전을 저해하고 있다. 연상은 비록 형식적으로는 글로벌화되었지만, 일인독단의 유전인자는 여전히 완강한 역할을 하고 있다.

 

많은 흔적으로부터 살펴보면, 유전지는 글로벌화된 회사를 이해하지 못하고 있고, 주주, 고객, 플로우, 공급체인이 이미 공기(公器)의 성격을 지니고 있다는 것을 이해하지 못하고 있다. 2006년말의 중국기업가포럼에서, 학자인 왕지락이 현대다국적기업은 일종의 사회공기라고 얘기하면서, 중국기업가들은 이런 변화를 인식하지 못하고 있다고 지적한 바 있다. 왕지락과 같은 포럼에 속해 있던 VIP인 유전지는 평론에서 이렇게 말했다. "기업의 공기업인지 사기업인지 문제에 관하여, 현대기업을 나는 공기(公企, 공기업)라고 생각하지 않는다. 이렇게 이해하면 될 지 모르겠다. 중국국유기업은 중국의 공기(公企)이고, 민영기업은 여전히 사기(私企)이다. 사기업은 여전히 이윤을 첫번째로 추구하여야 한다" 그는 공기(公企)와 공기(公器)를 혼동하고 있으며, 이것은 연상은 이미 국제자본주도하의 연상이 되었는데, 아직도 회사경영자는 변화하지 못하고 있다는 것을 말해준다. 유전기는 연상을 공기(公器)로 보고 있지 않고, 그것은 그의 운명이다.

 

브랜드의 의미는 국경과 민족을 초월한다. 브랜드의 건설도 국경과 민족을 초월한다. 이런 형세를 따라가지 못하고, 일체를 현재기업의 파벌투쟁과 균형에서 출발하고, 글로발자원을 동원하여 세계급의 브랜드를 만들려고 한다면, 중국이 세계최고수준의 브랜드를 보유하는 것은 불가능하다.